- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством 7
- •Предисловие редактора
- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством Вступление
- •Психология и отбор персонала
- •Отбор персонала как часть системы управления качеством
- •Глава 2. Как различаются люди
- •Индивидуальные различия
- •Познавательные способности
- •Люди, ситуации и поведение
- •Личность
- •Способности личности
- •Основные способности
- •Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление требуемых стандартов
- •Определение потребностей заказчика посредством анализа содержания работы
- •Различные подходы к анализу содержания работы
- •Опросные листы для анализа содержания работы
- •Оценочные критерии выполнения работы
- •Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора
- •Достоверность
- •Типы достоверности
- •Валидность
- •Интрепретируемость
- •Системы на базе критерия
- •Системы количественных показателей на базе стандарта
- •Практичность
- •Разработка тестов
- •Интеграция
- •Глава 5. Установление критериев для процедуры отбора
- •Расчет окупаемости инвестиций
- •Основная полезная модель
- •Количество
- •Качество
- •Затраты
- •Применение
- •Оптимизация проектирования процедур отбора
- •Функции процедур отбора
- •Модель этапа проектирования
- •Оценочные стандарты
- •Готовый план
- •Глава 6. Привлечение кандидатов
- •Методы привлечения кандидатов Традиционная реклама в газетах и журналах
- •«Охотники за головами» и рекрутинговые агентства
- •Подбор персонала при помощи Интернета
- •Внутренняя реклама и советы знакомых
- •Оценочные стандарты
- •Процесс обращения кандидата Влияние имиджа компании
- •Реалистичное представление работы
- •Методы обращения
- •Оценочные стандарты
- •Глава 7. Методы отбора - интервьюирование
- •Традиционные и структурированные интервью
- •Структурированное интервьюирование
- •Разработка структурированных интервью
- •Пример вопроса из ситуационного интервью
- •Оценочные стандарты
- •Интервью как социальное взаимодействие
- •Факторы интервью, воздействующие на принятие решения
- •Обучение интервьюера
- •Глава 8. Методы отбора - пробные задания
- •Пробные задания
- •Тесты на осведомленность
- •Тесты на способность к обучению
- •Разработка тестов на способность к обучению
- •Преимущества и недостатки пробных заданий
- •Центры оценки кандидатов
- •Упражнения «Входящая корреспонденция»
- •Групповые дискуссии
- •Разработка центра оценки кандидатов
- •Оценочные стандарты
- •Глава 9. Методы отбора - психометрия
- •Психологическое тестирование
- •Тестирование познавательных способностей
- •Средства измерения личностных характеристик
- •Специфические тесты на личностные характеристики
- •Притворство
- •Биографические данные
- •Конкурентные альтернативы
- •Разработка перечней биографических данных
- •Оценочные стандарты
- •Тестирование честности
- •Оценочные стандарты
- •Глава 10. Методы отбора - альтернативы?
- •Оценка равных по положению
- •Самооценка
- •Графология
- •Астрология
- •Рекомендации
- •Успехи претендентов в образовании
- •Глава 11. Удержание кандидатов
- •Соответствие «работник - организация»
- •Соответствие работы работнику
- •Реалистичное представление работы
- •Качество жизни работников компании
- •Оценочные стандарты
- •Глава 12. Критерии принятия решения при отборе персонала
- •Принятие решений
- •Множественные предельные показатели и множественные «барьеры»
- •Иллюзии и ошибки при принятии решений об отборе
- •Глава 13 постоянное совершенствование
- •Кандидаты и организации
- •Последствия отбора и оценки для кандидатов
- •Технические факторы
- •Потребности развития
- •Приложение а: системы количественных показателей на базе стандарта
- •Позиционные системы количественных показателей
- •Подсчет соотношения прибылей и затрат
- •Коэффициент отбора
- •Достоверность, связанная с критерием
- •Денежное выражение
- •Формулы полезности
- •Словарь терминов
- •Библиография
Оценка равных по положению
Многочисленные исследования, берущие свое начало в 20-х годах, обнаружили, что оценки равных по положению — хороший способ прогнозировать поведение тех, кто делает карьеру внутри организации. Однако в том, что касается отбора внешних кандидатов, эти оценки малоприменимы, главным образом из-за невозможности получить оценки от опознаваемых групп равных по положению. Тем не менее рекрутинговые агентства, занимающиеся подбором руководителей высшего и среднего звена, зачастую стараются получить осторожные устные оценки коллег потенциального кандидата — втайне от него, как показывает пример компанииRainbow. Однако оценки равных по положению используются в основном для определения или подтверждения потенциала работника для продвижения по службе внутри организации.
Обычно оценки производит группа коллег равного с оцениваемым работником статуса, потому что коллеги могут наблюдать за поведением друг друга на работе в различных повседневных ситуациях. Все члены группы равных по положению высказывают суждения или делают выбор между одним или другим кандидатом в соответствии с опре деленными критериями, но не могут выдвигать себя. В литературе, посвященной этому вопросу, можно найти три метода оценки равных по положению: выдвижение кандидата равными по положению, когда каждый член группы выдвигает и ранжирует кандидатов как хороших или плохих; ранжирование равными по положению, где каждый член группы ранжирует всех остальных членов группы; рейтинги равных по положению, когда каждый член группы оценивает всех других членов группы по некоей шкале. Лав (Love, 1981) обнаружил, что достоверность (reliability) и прогнозирующая достоверность выдвижения и ранжирования были лучше, чем достоверность (reliability) и прогнозирующая достоверность рейтингов. В том, что касается валидности, сообщаемые устойчивые результаты, касающиеся широкого разнообразия условий и различных критериев, представляются весьма впечатляющими. Добсон (Dobson, 1989) сообщил, что средневзвешенный коэффициент выборки составляет 0,5 для выдвижений кандидата равными по положению; 0,43 — для ранжирования равными по положению и 0,39 — для рейтингов равных по положению. Также оценки равных по положению показывают лучшее соответствие с оценками супервайзеров, чем самооценки. Например Хэррис (Harris) и Шауброек (Schaubroek) (1988) получили корреляции 0,48 при коррекции ошибок выборки и 0,62 при коррекции других артефактов. Эти корреляции показывают, что равные по положению гораздо менее снисходительны в своих оценках, чем можно было предположить.
Руководители отделов по работе с персоналом отказываются от использования оценок равных по положению, полагая, что они обеспечивают информацию только о популярности лица в коллективе; несмотря на свидетельства, показывающие, что дружеские отношения не влияют на процесс оценки равных по положению. Впрочем, чаще процесс оценки вызывает неблагоприятную реакцию у самих членов группы, не испытывающих большого желания оценивать друг друга. Предполагается, что это происходит потому, что оценки равных по положению легко могут вторгаться в другие сферы, что приводит к полному беспорядку в группе, или становится причиной сопротивления проведению процесса оценки. Тем не менее при использовании в качестве сведений, помогающих в оценке перспектив карьерного роста, оценки равных по положению представляются полезной обратной связью, предполагающей, что цель оценки определит реакцию людей по поводу их использования.