- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством 7
- •Предисловие редактора
- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством Вступление
- •Психология и отбор персонала
- •Отбор персонала как часть системы управления качеством
- •Глава 2. Как различаются люди
- •Индивидуальные различия
- •Познавательные способности
- •Люди, ситуации и поведение
- •Личность
- •Способности личности
- •Основные способности
- •Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление требуемых стандартов
- •Определение потребностей заказчика посредством анализа содержания работы
- •Различные подходы к анализу содержания работы
- •Опросные листы для анализа содержания работы
- •Оценочные критерии выполнения работы
- •Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора
- •Достоверность
- •Типы достоверности
- •Валидность
- •Интрепретируемость
- •Системы на базе критерия
- •Системы количественных показателей на базе стандарта
- •Практичность
- •Разработка тестов
- •Интеграция
- •Глава 5. Установление критериев для процедуры отбора
- •Расчет окупаемости инвестиций
- •Основная полезная модель
- •Количество
- •Качество
- •Затраты
- •Применение
- •Оптимизация проектирования процедур отбора
- •Функции процедур отбора
- •Модель этапа проектирования
- •Оценочные стандарты
- •Готовый план
- •Глава 6. Привлечение кандидатов
- •Методы привлечения кандидатов Традиционная реклама в газетах и журналах
- •«Охотники за головами» и рекрутинговые агентства
- •Подбор персонала при помощи Интернета
- •Внутренняя реклама и советы знакомых
- •Оценочные стандарты
- •Процесс обращения кандидата Влияние имиджа компании
- •Реалистичное представление работы
- •Методы обращения
- •Оценочные стандарты
- •Глава 7. Методы отбора - интервьюирование
- •Традиционные и структурированные интервью
- •Структурированное интервьюирование
- •Разработка структурированных интервью
- •Пример вопроса из ситуационного интервью
- •Оценочные стандарты
- •Интервью как социальное взаимодействие
- •Факторы интервью, воздействующие на принятие решения
- •Обучение интервьюера
- •Глава 8. Методы отбора - пробные задания
- •Пробные задания
- •Тесты на осведомленность
- •Тесты на способность к обучению
- •Разработка тестов на способность к обучению
- •Преимущества и недостатки пробных заданий
- •Центры оценки кандидатов
- •Упражнения «Входящая корреспонденция»
- •Групповые дискуссии
- •Разработка центра оценки кандидатов
- •Оценочные стандарты
- •Глава 9. Методы отбора - психометрия
- •Психологическое тестирование
- •Тестирование познавательных способностей
- •Средства измерения личностных характеристик
- •Специфические тесты на личностные характеристики
- •Притворство
- •Биографические данные
- •Конкурентные альтернативы
- •Разработка перечней биографических данных
- •Оценочные стандарты
- •Тестирование честности
- •Оценочные стандарты
- •Глава 10. Методы отбора - альтернативы?
- •Оценка равных по положению
- •Самооценка
- •Графология
- •Астрология
- •Рекомендации
- •Успехи претендентов в образовании
- •Глава 11. Удержание кандидатов
- •Соответствие «работник - организация»
- •Соответствие работы работнику
- •Реалистичное представление работы
- •Качество жизни работников компании
- •Оценочные стандарты
- •Глава 12. Критерии принятия решения при отборе персонала
- •Принятие решений
- •Множественные предельные показатели и множественные «барьеры»
- •Иллюзии и ошибки при принятии решений об отборе
- •Глава 13 постоянное совершенствование
- •Кандидаты и организации
- •Последствия отбора и оценки для кандидатов
- •Технические факторы
- •Потребности развития
- •Приложение а: системы количественных показателей на базе стандарта
- •Позиционные системы количественных показателей
- •Подсчет соотношения прибылей и затрат
- •Коэффициент отбора
- •Достоверность, связанная с критерием
- •Денежное выражение
- •Формулы полезности
- •Словарь терминов
- •Библиография
Глава 10. Методы отбора - альтернативы?
Дела престижной крупной международной компании Rainbowшли настолько хорошо, что избыток ее наличных денежных средств приближался к £ 3 биллионам. Члены правления решили преобразовать финансовый отдел компании в отдельное структурное подразделение и начали подыскивать нового руководителя фонда для управления портфелем ценных бумаг. Это было новое направление, и правление решило не волновать акционеров и не давать объявление об открывшейся вакансии, а нанять рекрутинговое агентство, которое занималось подбором руководителей высшего и среднего звена. Они выбрали компаниюKeyplayers, потому что эти «охотники за головами» «завербовали» сына президента компании на руководящую должность в правлении одного недавно приватизированного коммунального предприятия.
Компания Keyplayersначала поиск, выбрав имена приблизительно двухсот привлекавших внимание потенциальных кандидатов; для этого она использовала отраслевые журналы, справочники, списки профессионалов, национальные газеты и журналы для руководителей. Пользуясь своей сетью «личных» контактов, «охотники за головами» осторожно проверяли кандидатов, не сообщая им о своих действиях. Проверка состояла в определении степени ответственности кандидата за хорошие или плохие результаты компании, а также в изучении его деловой репутации. Постепенно поле деятельности сузилось до пятнадцати человек, которых определили как «восходящих звезд». На основе персональной информации, тщательно собранной из разнообразных источников, компанияKeyplayersполучила копии свидетельства о рождении каждого потенциального кандидата из Сент-Катеринз Хауз (StCatherine'sHouse) в Лондоне. Эти копии передали знаменитому астрологу, часто обеспечивающему компанию прогнозами о кандидатах. Зная точное время и место рождения каждого кандидата, он составил их астрологические карты. Шестеро кандидатов родились, когда Марс только что достиг своей высшей точки на небе. Астролог объяснил компании, что это имело большое значение, поскольку эта планетарная позиция была связана с успехом очень многих знаменитых людей.
Впоследствии эти шестеро кандидатов были приглашены на ланч в клубе для узкого круга. Целью ланча была неформальная беседа, в ходе которой можно было бы сформировать впечатления и «продать» вакансию. Покидая клуб, четверо кандидатов выразили интерес к вакансии, и им предложили написать имена трех рекомендателей, а также описать свои способности в сравнении с коллегами и свои представления о карьере на ближайшие десять лет. Keyplayersпередала эти рукописные тексты известному графологу, попросив его оценить личность каждого кандидата по образцу почерка. Когда эти «совокупности параметров личности» были возвращены,Keyplayersсравнила данные, полученные от графолога, со данными, полученными от астролога. Хотя соответствия не наблюдалось ни в том ни в другом наборе сведений, в некоторых характеристиках одного кандидата проявилось некоторое сходство: и графолог, и астролог определили этого человека как коммуникабельного и высокомотивированного. А поскольку это совпадало и с впечатлениями представителей компании,Keyplayersобратилась к трем рекомендателям, которых указали избранные кандидаты. И хотя все рекомендатели были уже в курсе дела — кандидаты уже успели предупредить своих рекомендателен, чтобы обеспечить необходимую почву,Keyplayersотнеслась к положительным рекомендациям благосклонно.KeyplayersпроинформировалаRainbow, что после долгих поисков — наведения справок и определения «совокупности параметров личности» — нашла идеального руководителя фонда, который прекрасно подойдет организации. В результате кандидат подписал пятилетний возобновляемый контракт на должность руководителя фонда, с годовым доходом в размере £120000, включавшим значительные выгоды, такие как право на приобретение акций компании, медицинское страхование и т.д. Восемнадцать месяцев спустя члены правленияRainbowпожелали существенно увеличить размер дивидендов акционерам, но к своему ужасу обнаружили, что компания потеряла около £ 800 миллионов в обвале на фондовой бирже. Причиной таких убытков явились действия нового руководителя фонда: из-за падающих процентных ставок он переместил средства с депозитных счетов с низким риском в высокодоходные облигации, обеспеченные закладными, облигации, связанные с деривативами, и «свопы». На ежегодном общем собрании акционеры выразили свое возмущение по поводу того, что им не сообщили о новой стратегии преобразования финансового отдела в инвестиционный центр. Едва избегнув выражения недоверия на голосовании, президент уволил нового руководителя фонда. По иронии судьбы, уволенный получил огромное выходное пособие в размере £500000, поскольку его пятилетний возобновляемый контракт не содержал пункта о качестве выполнения работы.
Как показывает пример компании Rainbow, некоторые из наиболее ярких методов отбора обладают низкой валидностью и могут очень дорого обойтись компаниям в денежном выражении. Как сказал один психолог, исследовавший такие методы: «Таким же образом вы можете взять кучу анкет, выбросить их из окна, а затем выбрать те из них, которые приземлились лицевой стороной кверху» (МакЛиуд (McLeod), 1994). Как пытаются доказать авторы на протяжении всей этой книги, тщательный анализ содержания работы и использование достоверных и валидных методов отбора — краеугольный камень хорошего отбора. Методы описываемые в этой главе, отличаются от методов, обсуждавшихся в предыдущих главах, и представляются довольно дискуссионными главным образом потому, что не базируются на анализе содержания работы. Кроме того, они не очень распространены, их валидность представляется сомнительной, либо они проводят различия между кандидатами несправедливо.