- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством 7
- •Предисловие редактора
- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством Вступление
- •Психология и отбор персонала
- •Отбор персонала как часть системы управления качеством
- •Глава 2. Как различаются люди
- •Индивидуальные различия
- •Познавательные способности
- •Люди, ситуации и поведение
- •Личность
- •Способности личности
- •Основные способности
- •Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление требуемых стандартов
- •Определение потребностей заказчика посредством анализа содержания работы
- •Различные подходы к анализу содержания работы
- •Опросные листы для анализа содержания работы
- •Оценочные критерии выполнения работы
- •Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора
- •Достоверность
- •Типы достоверности
- •Валидность
- •Интрепретируемость
- •Системы на базе критерия
- •Системы количественных показателей на базе стандарта
- •Практичность
- •Разработка тестов
- •Интеграция
- •Глава 5. Установление критериев для процедуры отбора
- •Расчет окупаемости инвестиций
- •Основная полезная модель
- •Количество
- •Качество
- •Затраты
- •Применение
- •Оптимизация проектирования процедур отбора
- •Функции процедур отбора
- •Модель этапа проектирования
- •Оценочные стандарты
- •Готовый план
- •Глава 6. Привлечение кандидатов
- •Методы привлечения кандидатов Традиционная реклама в газетах и журналах
- •«Охотники за головами» и рекрутинговые агентства
- •Подбор персонала при помощи Интернета
- •Внутренняя реклама и советы знакомых
- •Оценочные стандарты
- •Процесс обращения кандидата Влияние имиджа компании
- •Реалистичное представление работы
- •Методы обращения
- •Оценочные стандарты
- •Глава 7. Методы отбора - интервьюирование
- •Традиционные и структурированные интервью
- •Структурированное интервьюирование
- •Разработка структурированных интервью
- •Пример вопроса из ситуационного интервью
- •Оценочные стандарты
- •Интервью как социальное взаимодействие
- •Факторы интервью, воздействующие на принятие решения
- •Обучение интервьюера
- •Глава 8. Методы отбора - пробные задания
- •Пробные задания
- •Тесты на осведомленность
- •Тесты на способность к обучению
- •Разработка тестов на способность к обучению
- •Преимущества и недостатки пробных заданий
- •Центры оценки кандидатов
- •Упражнения «Входящая корреспонденция»
- •Групповые дискуссии
- •Разработка центра оценки кандидатов
- •Оценочные стандарты
- •Глава 9. Методы отбора - психометрия
- •Психологическое тестирование
- •Тестирование познавательных способностей
- •Средства измерения личностных характеристик
- •Специфические тесты на личностные характеристики
- •Притворство
- •Биографические данные
- •Конкурентные альтернативы
- •Разработка перечней биографических данных
- •Оценочные стандарты
- •Тестирование честности
- •Оценочные стандарты
- •Глава 10. Методы отбора - альтернативы?
- •Оценка равных по положению
- •Самооценка
- •Графология
- •Астрология
- •Рекомендации
- •Успехи претендентов в образовании
- •Глава 11. Удержание кандидатов
- •Соответствие «работник - организация»
- •Соответствие работы работнику
- •Реалистичное представление работы
- •Качество жизни работников компании
- •Оценочные стандарты
- •Глава 12. Критерии принятия решения при отборе персонала
- •Принятие решений
- •Множественные предельные показатели и множественные «барьеры»
- •Иллюзии и ошибки при принятии решений об отборе
- •Глава 13 постоянное совершенствование
- •Кандидаты и организации
- •Последствия отбора и оценки для кандидатов
- •Технические факторы
- •Потребности развития
- •Приложение а: системы количественных показателей на базе стандарта
- •Позиционные системы количественных показателей
- •Подсчет соотношения прибылей и затрат
- •Коэффициент отбора
- •Достоверность, связанная с критерием
- •Денежное выражение
- •Формулы полезности
- •Словарь терминов
- •Библиография
Глава 5. Установление критериев для процедуры отбора
Специалисты по персоналу крупного акционерного банка МоnеуВох столкнулись с проблемой. Ежегодно они нанимали множество выпускников и поэтому решили повысить эффективность процесса принятия решений, заменив свой обычный подход (включающий анкеты поступающих на работу, специальное интервью и проверку рекомендаций) на структурированное ситуационное интервью, разработанное на основании анализа содержания работы. Специалисты по персоналу потратили много времени и средств на разработку анализа содержания работы, на основании которого они смогли сформулировать вопросы структурированного интервью. К сожалению, они подошли к этапу обучения собственных инструкторов, еще не получив одобрения высшего руководства. Презентация была назначена на следующую неделю, но специалисты по персоналу беспокоились, что их действия не одобрят. Глава правления уже высказывал сомнения в ценности анализа содержания работы и в том, что потраченные время и средства впоследствии окупятся. Кроме того, он не был уверен в необходимости и результативности обучения линейных руководителей.
Одна из сотрудниц отдела по работе с персоналом знала о существовании формулы, позволяющей оценить экономический эффект процедур отбора. Она предложила, возможно, лучший способ получить одобрение — продемонстрировать, как важен хороший отбор, подсчитав доход на вложения, что включало: прогноз числа необходимых новых работников; число кандидатов, которые будут проходить собеседование по каждой вакансии (чтобы определить коэффициент отбора); среднее время работы персонала в организации; ежегодную стоимость для компании каждого нового работника в показателях продуктивности; а также достоверность, связанную с критерием инструмента отбора. Наконец, нужно было подсчитать все привлеченные затраты, чтобы их можно было вычесть.
Результаты применения формулы соотношения прибыли и затрат к предполагаемым цифрам многое объяснили. В течение следующих четырех лет текущие затраты на подбор и отбор персонала составили бы для МопеуВох £4,5 млн с прогнозируемой финансовой прибылью в £52 млн — по сравнению со случайным отбором. Если бы отдел по работе с персоналом добился одобрения руководства на введение структурированного интервью, то, чтобы нанять такое же число выпускников, нужно было бы потратить £4,8 млн, но прогнозируемый финансовый доход достиг бы £67 млн. Прямое сравнение текущих затрат и предложенных процедур отбора показало, что, с поправкой на налоги, разница в затратах составила £336000, а разница в чистой прибыли — £ 15 млн. Это означало получение прибыли на инвестиции в 45 раз большей, чем дополнительные затраты; или же дополнительные £ 15000 на каждого нового сотрудника в год. Используя методы экономического анализа намечаемых капиталовложений для снижения влияния инфляции и налогообложения, предполагаемые улучшения выполнения работы, проистекающие из введения ситуативного интервью, через четыре года принесли бы £ 13,35 млн чистой приведенной стоимости. Начальник отдела по работе с персоналом представил эти цифры на собрании. Исполнительный директор и другие высшие руководители были поражены скоростью, с которой окупились бы их инвестиции на обучение линейного руководства техникам проведения структурированного ситуационного интервью.