- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством 7
- •Предисловие редактора
- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством Вступление
- •Психология и отбор персонала
- •Отбор персонала как часть системы управления качеством
- •Глава 2. Как различаются люди
- •Индивидуальные различия
- •Познавательные способности
- •Люди, ситуации и поведение
- •Личность
- •Способности личности
- •Основные способности
- •Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление требуемых стандартов
- •Определение потребностей заказчика посредством анализа содержания работы
- •Различные подходы к анализу содержания работы
- •Опросные листы для анализа содержания работы
- •Оценочные критерии выполнения работы
- •Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора
- •Достоверность
- •Типы достоверности
- •Валидность
- •Интрепретируемость
- •Системы на базе критерия
- •Системы количественных показателей на базе стандарта
- •Практичность
- •Разработка тестов
- •Интеграция
- •Глава 5. Установление критериев для процедуры отбора
- •Расчет окупаемости инвестиций
- •Основная полезная модель
- •Количество
- •Качество
- •Затраты
- •Применение
- •Оптимизация проектирования процедур отбора
- •Функции процедур отбора
- •Модель этапа проектирования
- •Оценочные стандарты
- •Готовый план
- •Глава 6. Привлечение кандидатов
- •Методы привлечения кандидатов Традиционная реклама в газетах и журналах
- •«Охотники за головами» и рекрутинговые агентства
- •Подбор персонала при помощи Интернета
- •Внутренняя реклама и советы знакомых
- •Оценочные стандарты
- •Процесс обращения кандидата Влияние имиджа компании
- •Реалистичное представление работы
- •Методы обращения
- •Оценочные стандарты
- •Глава 7. Методы отбора - интервьюирование
- •Традиционные и структурированные интервью
- •Структурированное интервьюирование
- •Разработка структурированных интервью
- •Пример вопроса из ситуационного интервью
- •Оценочные стандарты
- •Интервью как социальное взаимодействие
- •Факторы интервью, воздействующие на принятие решения
- •Обучение интервьюера
- •Глава 8. Методы отбора - пробные задания
- •Пробные задания
- •Тесты на осведомленность
- •Тесты на способность к обучению
- •Разработка тестов на способность к обучению
- •Преимущества и недостатки пробных заданий
- •Центры оценки кандидатов
- •Упражнения «Входящая корреспонденция»
- •Групповые дискуссии
- •Разработка центра оценки кандидатов
- •Оценочные стандарты
- •Глава 9. Методы отбора - психометрия
- •Психологическое тестирование
- •Тестирование познавательных способностей
- •Средства измерения личностных характеристик
- •Специфические тесты на личностные характеристики
- •Притворство
- •Биографические данные
- •Конкурентные альтернативы
- •Разработка перечней биографических данных
- •Оценочные стандарты
- •Тестирование честности
- •Оценочные стандарты
- •Глава 10. Методы отбора - альтернативы?
- •Оценка равных по положению
- •Самооценка
- •Графология
- •Астрология
- •Рекомендации
- •Успехи претендентов в образовании
- •Глава 11. Удержание кандидатов
- •Соответствие «работник - организация»
- •Соответствие работы работнику
- •Реалистичное представление работы
- •Качество жизни работников компании
- •Оценочные стандарты
- •Глава 12. Критерии принятия решения при отборе персонала
- •Принятие решений
- •Множественные предельные показатели и множественные «барьеры»
- •Иллюзии и ошибки при принятии решений об отборе
- •Глава 13 постоянное совершенствование
- •Кандидаты и организации
- •Последствия отбора и оценки для кандидатов
- •Технические факторы
- •Потребности развития
- •Приложение а: системы количественных показателей на базе стандарта
- •Позиционные системы количественных показателей
- •Подсчет соотношения прибылей и затрат
- •Коэффициент отбора
- •Достоверность, связанная с критерием
- •Денежное выражение
- •Формулы полезности
- •Словарь терминов
- •Библиография
Практичность
Метод отбора можно считать практичным, если он измеряет и прогнозирует именно то, что, по предположениям, он должен измерять и прогнозировать. Помимо точности и способности к прогнозу, практичность метода оценивается двумя следующими составляющими: во-первых тем, насколько справедливым и адекватным своим целям он воспринимается, а во-вторых — количеством поглощаемых ресурсов компании. Обе эти характеристики являются оценочными стандартами, и, возможно, имеют отношение к последующим решениям. Если выбранный метод ограничивает пригодность и/или несправедливо дискриминирует кандидатов (например по тендерным, этническим или по признакам, связанным с образованием), или если издержки на его применение перевешивают потенциальные прибыли, то использование этого метода должно быть прекращено.
Решения о приемлемости каждого отдельного метода отбора должно приниматься на стадии планирования процедуры отбора (см. Главу 5). Сначала оценку производят специалисты отдела по работе с персоналом, так как их опыт и специальные знания обеспечивают крепкий фундамент для определения ценности метода. Однако и другие стороны, участвующие в процессе отбора, должны быть привлечены. Верхние эшелоны управления должны участвовать обязательно; частично потому, что именно они решают вопросы финансирования, и частично для того, чтобы добиться их заинтересованности и причастности. Также важно опробовать метод на текущих кандидатах до начала его широкого использования для процедур отбора. Если кандидаты испытывают неудобства из-за его применения, их ответы могут быть не совсем корректны, что исказит результаты, и таким образом понизит пригодность метода. Например выполнение упражнений «Входящая корреспонденция» в одиночестве в тихой комнате может дать совершенно другие результаты по сравнению с его выполнением в шумной комнате в присутствии других кандидатов. Аналогичным образом, восприятие политических и других влиятельных групп, оказывающих давление на политику, может сыграть свою роль, если метод подозревается в несправедливой дискриминации этнических групп или других групп меньшинств. Например Келлет и др. (Kelletetal.) (1994) описали случай, когда компанияBritishRail(BR) изменила практику отбора персонала после того, как предстала перед судом. Восемь начальников поездов лондонской станции Пэддингтон с помощью Комиссии расового равенства (CommissionforRacialEquality) предъявили искBR; они считали, что процедуры оценки кандидатов, принятые в компании, отрицательно влияют на представителей этнических меньшинств. Аналогичные проблемы были выявлены в лондонском метроLondonUnderground. В результате судебного процесса компании получили не подлежащие обсуждению указания суда, и им пришлось изменить свои процедуры отбора. Этот пример наглядно показывает, как важно оценить практичность инструментов отбора с точки зрения их пригодности и потребления ресурсов еще до внедрения. Необходимость избегать негативного влияния на кандидатов из групп меньшинств стала важной проблемой для методов отбора. Например Франци (Franzee) (1996) подчеркивает, что Комиссия по обеспечению равных возможностей при приеме на работу (EqualEmploymentOpportunityCommission) заявляет, что когда имеются видимые различия в показателях разных подгрупп населения в отдельном тесте отбора, этот тест должен иметь доказуемую содержательную или прогнозирующую достоверность, быть способным предсказывать выполнение работы в условиях, сходных с условиями отбора, и точно предсказывать будущее выполнение работы.