Оценочные стандарты

Существуют стабильные доказательства, что применение реалистичного представления работы ведет к более высокому уровню выполнения работы. Тем не менее компаниям нужно отслеживать степень воздействия реалистичного представления работы на весь процесс подбора, и в особенности его влияние на принятие решения потенциального кандидата, стоит ли обращаться по поводу данной вакансии. Как подчеркивалось, есть риск, что потенциально сильные кандидаты воспримут альтернативные издержки слишком большими и обратятся к другим предложениям, не акцентирующим внимание на негативных характеристиках работы-Немногие компании систематически определяют оценку своего имиджа и методов подбора и отбора с точки зрения потенциальных кандидатов. Но этот подход меняется, потому что компании начинают обращать больше внимания на свой бренд работодателя. Вероятно, требуется перенос некоторых усовершенствованных методик оценки восприятия потребителя, применяемых отделами маркетинга (например программы «тайный покупатель», широко используемые в розничной торговле), в практику работы отдела по подбору персонала (например тайные кандидаты).

Отделы по работе с персоналом обязательно проводят мониторинг и время от времени меняют формы анкет и процесс отсеивания. Тем не менее многие крупные организации, ежегодно нанимающие сотни новых работников, не проверяют систематически достоверность своего процесса отбора. Это представляется непростительным, так как область деятельности по подбору персонала без труда поддается проверкам качества.

Выводы

В этой главе был проведен обзор методов привлечения кандидатов и процесс обращения кандидатов по поводу вакансии. Как было отмечено некоторыми авторами, эта область пока мало изучена, особенно по сравнению с разными видами деятельности по отбору — следующими этапами процесса подбора персонала. И поскольку на рынках занятости, особенно в экономике с преобладанием секторов услуг и высококвалифицированных специалистов, конкуренция растет как никогда, компаниям понадобится гораздо более ясное понимание сложных вопросов, лежащих в основе проблем привлечения кандидатов и процессов их обращения по поводу вакансий.

Глава 7. Методы отбора - интервьюирование

Для прохождения интервью на должность координатора сбыта небольшой компании (со штатом в двести человек) Desktop, производящей офисную мебель, были выбраны двенадцать претендентов. Компания планировала расширяться в течение следующих двух лет. Заведующему отдела сбыта, имеющему опыт проведения интервью, было дано задание помогать сотруднице службы персонала при проведении интервью с кандидатами. Было решено, что оба интервьюера по отдельности побеседуют с каждым кандидатом, а затем сравнят результаты: кого они посчитают лучшим претендентом.

Заведующий отдела сбыта начинал свои интервью с того, что приглашал кандидата присесть на стул, стоящий перед столом заведующего, а затем вовлекал его в легкую светскую беседу, оценивая в это время его внешность и манеры. После этого заведующий брал анкету кандидата и задавал вопросы, связанные с уже предоставленной информацией. Он задавал проверяющие вопросы типа: «Вы пользуетесь машиной компании сейчас? » и «Вы не возражаете против работы по выходным дням и иногда по вечерам? » Когда речь заходила о предыдущем опыте работы, вопросы выглядели примерно так: «Вы ведь раньше работали с подобной категорией людей, не так ли?» и «Вы выполняли похожую работу раньше?» После этого заведующий расспрашивал кандидата, как тот проводит свободное время, и заканчивал беседу обсуждением политики нынешнего правительства. Затем кандидаты проходили интервью у сотрудницы службы персонала, предлагавшей им присесть в удобные кресла у кофейного столика. После легкой светской беседы и краткого изложения схемы проведения интервью она задавала всем кандидатам одинаковые серии вопросов по типу «Расскажите мне о...» и «Что бы вы сделали, если...?»

Сотрудница службы персонала записывала все ответы кандидатов на заранее приготовленный лист ответов, базирующийся на предыдущем анализе содержания работы, оценивая каждый ответ по шкале «хороший, средний или плохой». После завершения опроса кандидатам предлагалось по желанию добавить какие-либо сведения о себе или задать вопросы о работе или компании. Кроме того, сотрудница службы персонала оценивала социальные навыки кандидатов (экспрессивность, уверенность в себе и оживленность), пользуясь заранее подготовленным руководством по их оценке.

После завершения всех интервью сотрудница службы персонала и заведующий отдела сбыта составили рейтинги кандидатов — от лучшего к худшему. Обнаружилось, что между этими двумя рейтингами существуют значительные расхождения. Кандидаты, получившие высокие оценки сотрудницы службы персонала, занимали нижние места в рейтинге заведующего отдела сбыта. В ходе обсуждения выяснилось, что выбор заведующего отдела сбыта определялся в основном впечатлением от внешности кандидата и его умения вести себя, наряду с его образованием, политическими взглядами и хобби. А сотрудница службы персонала концентрировалась исключительно на способностях кандидата и его предыдущем опыте работы.