5.1. Постачання

Вирішення задачі постачання є однією із актуальних проблем виробництва і бізнесу. Головна сутнісь і ідея вирішення цієї проблеми - це управління усім потоком інформації, матеріалами і сервісними послугами, від постачальника до споживача, на основі застосування загальносистемного підходу. Тобто функціональна реалізація процедур управління постачанням на підставі системності підходу передбачає наявність трьох складових в системі постачання: кадри, матеріали і час. Тому процес управління акцентується, як на системній оптимізації процесу в цілому, так і окремих складових системи постачання.

Основне завдання процесу постачання – забезпечення організації. Із такої загальної функції витікає, що серед важливих функціональних обов’язків менеджера по закупівлі можна визначити наступні:

- складання заявок на закупівлю у відповідності із потребою;

- збирання заявок щодо оцінок пропозицій;

- аналіз і оцінка постачальників;

- ведення процесу перемов як функція стратегії за цінами;

- контроль виконання контрактів;

- прогнозування і вироблення стратегії;

- контроль матеріальних потоків (маршрутів надходження матеріалів і сировини);

- розробка і контроль заходів щодо покращення постачання;

- підтримка внутрішніх і зовнішніх взаємозв’язків в систнмі постачання;

- адміністративні аспекти діяльності (визначення цілей, пропозиції щодо статей бюджету);

- вирішення кадрових питань (запрошення і прийняття на роботу, оцінка).

Із переліку операційнх функцій менеджера витікає, що управлінські процедури реалізації цих функцій у своїй більшості достатньо складні, потребують застосування сучасних методів і відповідного інструментарію.

Оскільки проблеми прийняття рішень щодо системи постачання у своєї більшості стикаються із умовами зовнішнього і корпоративного впливу, доцільним буде розглянути процедурні питання на основі модельного підходу.

5.1.1. Моделювання постачання в умовах визначенності і невизначенності

Вибір постачальника

У виборі постачальників слід керуватись функцією стратегічного партнерства, що передбачає стабільність взаємовідносин (договірні забов’язання на тривалий термін, обмін інформацією, відповідальність по ризиками). Критеріями вибору постачальника є: витрати, якість, надійність, управлінська сумісність, погодженість цілей і стратегічного напрямку діяльності фірми – постачальника.

Поширеним методом порівняння варіантів рішень щодо вибору постачальника є бали оцінювання. Чейз Р. і інш.[28, 31-33] пропонують алгоритм реалізації підходу аналітичної ієрархічної процедури (Analitic Hierarchy Process – АНР) у такій інтерпретації.

Припустимо, що фірма оцінює постачальника за 4-ма критеріями: якість, ціна, сервіс, надійність постачання і має пропозиції від чотирьох постачальників – S₁, S₂, S₃, S₄ .

Приймається шкала оцінок за методом Сааті (табл.5.1) і блок-схема алгоритму вибору (рис.5.1).

Таблиця 5.1. Шкала оцінок

Мовний вираз переваг	Оцінка, бал
Вельми значні переваги	9
Значні переваги	7
Середні	5
Помірні	3
Відсутні переваги	1

Рисунок 5.1 Блок-схема вибору

Примітка щодо шкали оцінок[28]: Проміжні значення 2,4,6,8 встановлюють додаткові рівні переваг. Матриця Сааті є обернено симетричною де елменти симетричні відносно діагоналі і взаємно обернені. Мається на увазі, якщо оцінка дії і має числовий вираз відносно дії j, то оцінка j має зворотній числовий вираз. Тобто якщо перевага альтернативи над іншою визначена певним значенням а_ij, то для зворотного порівняння значення переваги а_ji дорівнює а_ij=1/а_ji. Тут а_ij – елемент і-го рядка і j-го стовпчика. Діагональні елементи обернено симетричної матриці завжди дорівнюють одиниці – а_іі=1/а_іі =1(див.табл.5.2).

Якщо альтернативи порівнюються за єдиною характеристикою у числовому вимірі, елементами матриці переваг є відношення числового значення альтернативи i-рядка (k_i) і числового значення альтернативи j – колонки (k_j) : а_ij=k_i/k_j.

Технологія розрахункі полягає в наступному. Спочатку присвоюється оцінка усім попарним співставленням обраних критерієв. Якщо вважається, що якість важливіша за ціну, то думка оцінюється двома балами. Якщо ціна переважає сервіс, то оцінка - три бали, якщо якість вища за сервіс – шість балів.

Наприклад, якість оцінюється вище за сервіс. В такому разі якості надається чотири бали, а постачанню два. Якість важливіша ніж постачання. Отримані шість значень вводяться у матрицю попарних порівнянь(табл.5.2). Інші елементи у матриці дорівнюють одиницям (по діагоналі) і оберненим (дрібним) значенням оцінок, що прийняті раніше.

Таблиця 5.2. Матриця попарних порівнянь

	Якість	Ціна	Сервіс	Постачання
Якість	1	2	4	3
Ціна	1/2	1	3	3
Сервіс	1/4	1/3	1	2
Постачання	1/3	1/3	1/2	1
Сума значень	25/12	11/3	17/2	9

Після цього значення у колонках поділемо на їх відповідні сумарні значення і сформуємо матрицю вагових коефіцієнтів (табл. 5.3) числовими значенням яких є суми по рядках.

Правила розрахунку вагових коефіцієнтів при виборі постачальника:

- розраховується сума значень елементів у кожній колонці таблиці 5.2;

- кожне значення таблиці поділяється на суму відповідної колонки;

- отримані значення розміщуються у відповідних клітинках таблиці 5.3;

- розраховується середнє значення по кожному рядку таблиці 5.3.

Таблиця 5.3. Матриця визначення вагових коефіцієнтів

Якість	12/25	6/11	8/17	3/9	0,457
Ціна	6/25	3/11	6/11	3/9	0,30
Сервіс	3/25	1/11	2/17	2/9	0,138
Постачання	4/25	1/11	1/17	1/9	0,105

В таблиці 5.3 останній стовпець – це вагові коефіцієнти, які є відносними показниками оцінки кожного критерію.

Далі відбувається попарне оцінок порівняння альтернатив по кожному постачальнику і формується матриця цих оцінок (табл. 5.4). Спочатку кожна пара порівнюється за критерієм якості. Така процедура повторюється для трьох інших критеріїв.

Таблиця 5.4. Матриця попарних порівнянь постачальників

А. За якістю					C. За сервісом
	S1	S2	S3	S4		S1	S2	S3	S4
S1	1	5	6	1/3	S1	1	5	4	8
S2	1/5	1	2	1/6	S2	1/5	1	1/2	4
S3	1/6	1/2	1	1/8	S3	1/4	2	1	5
S4	3	6	8	1	S4	1/8	1/4	1/5	1
Вагові коеф	0,29	0,08	0,05	0,06	Вагові коеф	0,597	0,14	0,214	0,05
B. За ціною					D.За постачанням
	S1	S2	S3	S4		S1	S2	S3	S4
S1	1	1/3	5	8	S1	1	3	1/5	1
S2	3	1	7	9	S2	1/3	1	1/6	1/3
S3	1/5	1/7	1	2	S3	5	8	1	5
S4	1/8	1/9	1/2	1	S4	1	3	1/5	1
Вагові коеф	0,30	0,57	0,07	0,05	Вагові коеф	0,151	0,06	0,638	0,15

У підсумку будемо мати чотири матриці попарних порівнянь (табл.5.5). В подальшому значення коефіцієнтів попарних порівнянь зводяться в загальну матрицю вагових коефіцієнтів (табл. 5.5) на основі яких і обирається кращій постачальник.

	Якість	Ціна	Сервіс	Постачання	Вагові коеф.
S1	(0,457)(0,297)+	(0,30)(0,303)+	(0,138)(0,597)+	(0,105)(0,151)	= 0,325
S2	(0,457)(0,087)+	(0,30)(0,573)+	(0,138)(0,140)+	(0,105)(0,060)	= 0,237
S3	(0,457)(0,053)+	(0,30)(0,078)+	(0,138)(0,214)+	(0,105)(0,638)	= 0,144
S4	(0,457)(0,563)+	(0,30)(0,046)+	(0,138)(0,050)+	(0,105)(0,151)	= 0,294

Таблиця 5.5 Загальна сума вагових коефіцієнтів

Останній стовпець таблиці 5.5 містить значення рейтингу постачальників. Тут постачальник S1 із рейтингом 0, 325 є найкращим, S4 – із рейтингом 0,294 буде другим.

До переваг методу аналітичної ієрархічної процедури (Analitic Hierarchy Process – АНР) можна віднести спрощеність, можливість використовувати невизначеності і суб’єктивні оцінки, що дозволяє застосовувати досвід, інтуїцію і проникливість експертів. До того ж, такий підхід легко реалізується у комп'ютерному режимі засобами офісних генераторів (Excel), або корпоративними прикладними програмами типу Expert Choce.

Аналогом цього методу можна вважати і такий підхід, що поєднує точні розрахунки із суб’єктивними оцінками якісних критеріїв (відносини колективу до проблеми, авторитет керівника).

Саме таким чином зважуються переваги різних дій і робиться вибір оптимального варіанту. Інструментами якісної оцінки є встановлення пріоритетів, ранги, оцінка в балах і ін.

Сутність цього підходу полягає у такій послідовності процедур:

• встановлення на підставі суб'єктивної оцінки коефіцієнта значущості (вага) кожного із прийнятих критерієв оцінки ефективності (V_j);

• визначення кожного результату у взаємозв'язку з коефіцієнтом значущості (вагомий) - Е_іj ·V_j ;

• підсумовування результатів по кожному критерію наявних варіантів (альтернатив) - ∑ Е_іj ·V_j.

Наприклад, хай розроблено три варіанти капіталовкладень - В₁, В₂, В₃, які оцінюються за критеріями - K₁, K₂, K₃, К₄, K₅, K₆. Значущість кожного з критеріїв оцінюється відповідно V₁...V₆.

Створюємо матрицю попарних порівнянь (табл.. 5.6) і на її основі реалізуємо процедурну схему за сценарієм наведеним нами у попередньому.

У формальному запису процедура розрахунків складатиметься із таких операцій:

Таблиця 5.6. Стандартна матриця попарних порівнянь

Варіанти рішення	Kpитерії
	К1	К2	К3	К4	К5	К6
В1	Е11	Е12	Е13	Е14	Е15	Е16
В2	Е21	Е22	Е23	Е24	Е25	Е26
В3	Е31	Е32	Е33	Е34	Е35	Е36
Коефіцієнт значущості кожного критерію (вага)	V1	V2	V3	V4	V5	V6

За варіантом В₁, загальна оцінка за всіма критеріями складатиме суму: ; В розгорнутому вигляді - (E₁₁∙V₁+ E₁₂∙V₂ +…+ E₁₆∙V₆).

Для варіанту B₂: ; для варіанту B₃: .

В загальному вигляді: .

За наслідками зіставлення обирається той варіант, де загальна сума ефективності матиме найбільше значення: .

Враховуючи виникнення об'єктивних умов і визначивши варіанти рішень, можна розрахувати і очікувані результати по кожному їх поєднанню, а на цій основі - ступінь відповідності поставленим цілям. Для зручності аналізу очікуваних результатів рішень за різних об'єктивних умов використовується матриця рішень.

Наприклад, позначимо об'єктивні умови через Y_i, де: i приймає значення від 1 до t; варіанти рішень - через R_j, де: j - кількість варіантів; очікуваний результат при кожному поєднанні об'єктивних умов і варіантів рішення - через Р_іj.

Побудуємо матрицю рішень, яка при t = 3, j = 4 буде мати такий вигляд (рис. 5.2):

Рисунок 5.2. Матриця рішень

Схема матриці рішень, що наведена вважається універсальною і використовується для рішення різноманітних виробничих задач. Така схема матриці рішень, наприклад, може з успіхом застосовуватись для вибору рішень в умовах ризику (див. розділ 8). При цьому об'єктивні умови (Y_j) характеризують некеровані фактори, які можуть істотно впливати на результати рішень. Результати (Р_іj) віддзеркалюють те що буде досягнуто при обрані конкретного варіанту і наявності певних об'єктивних умов.

Слід заувжити, що складання матриці рішень вимагає поглиблених знань специфіки виробництва з боку операційного менеджера, творчого мислення, досвіду для достовірного прогнозування появи можливих ситуацій (об'єктивних умов) і їх потенційного впливу на результати діяльності.

Приклад 5.1

Класичним простішим прикладом комплексної моделі постачання і управління запасами в умовах визначеності може бути задача виробництва і постачання товару широкого вжитку. Припустимо, що фірма повинна виробляти і поставляти продукцію клієнтам рівномірними партіями у об'ємі N =24000 одиніць за рік. Процес постачання відбувається обов'язково, оскільки штраф у випадку непостачання будемо вважати дуже великим (до бізкінцевості).

Технологічні умови такі, що у процесі виробництва знаходиться вся партія (2400 од.). Вартість зберігання одииці продукції С_х = 0,1 гривні на місяць. Щоб запустити одну партію у виробництво коштує C_p =400 гривен. Таким чином, запускати у продовж року багамо партій недоцільно, але недоцільним буде і введення в технологічний процес лише двох партій у продовж року – значні витрати на зберігання. Треба визначити скільки партій слід вводити у процес виробництва ?

Хай n – це кількість одиниць виробів в партії, в такому разі кількість партій за рік становитиме: p = N / n 24000 / n. Інтервал часу між партіями, що надходять буде - t = 12 / p (місяців), а середній запас виробів на складі — n/2 одиниць. Розрахуємо вартість випуску партій в n одиниць за один процес: E = (С_х· Т∙ n) /2 +(C_p · N)/n , де: T = 12 — загальний термін спостережень у місяцях. В результаті маємо типову варіаційну задачу: відшукати таке n₀, при якому сума E сягатиме мінімуму. Для вирішення проблеми беремо похідну від n і дорівнюємо цю похідну до 0. Отримуємо : , що для нашого випадку складатиме 4000 одиниць у одній партії і відповідає інтервалу випуску партій терміном 2 місяці. Витрати при цьому мінімальні і визначаються як: , що для нашого прикладу становитиме 4800 гривен за рік.

Співставимо цю суму із витратами у разі випуску 2000 виробів в партії, або випуску партії один раз за місяць: E₁ = (0.1∙12∙2000)/2 + (400∙24000)/ 2000 = 6000 гривен за рік. Коментарі тут тревіальні.