Методы и модели определения стратегических альтернатив: кривые жизненных циклов продукции, модель бкг, модель Мак Кинзи и др.
Перед организацией всегда стоит несколько базовых стратег. альтернатив:Ограниченный рост. (характерно установление цели «от достигнутого», руководство удовлетворено положением фирмы; применяет орган. в зрелых отраслях Рост.(путем ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года. в динамично развивающихся отраслях) Сокращение.( Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом может быть несколько вариантов:а) Ликвидация. б) Отсечение лишнего.в) Сокращение и переориентация) Комбинированная стратегия. (крупные организации, активно функционирующ. в нескольких отраслях. Для выбора стратег. альтернативы могут применяться различные методы и модели: Анализ жизненного цикла продуктов, из четырех этапов (внедрение, рост, зрелость, упадок); в зависимости от этапа жизненного цикла целесообразной является та или иная стратегия Модель Бостонской консультативной группы (БКГ) представляет отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом 2-мя координ. осями, 1- используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, 2- для измерения относительной доли продукции орган. на рынке рассматрив-го продукта.
М
одель
состоит из четырех квадрантов: Звезды.новые
бизнес-области, большую долю бурно
растущего рынка, Они приносят организациям
очень высокий доход. Главная проблема
связана с определением правильного
баланса м\у доходом и инвестициями в
эту область с тем, чтобы в будущем
гарантировать возвратность последних.
Дойные
коровы.
бизнес-области, которые в настоящее
время обеспечивают орган. прибыль для
того, чтобы удерживать на рынке свои
конкурентные позиции. Трудные
дети.
бизнес-области конкурируют в растущих
отраслях, но занимают относительно
небольшую долю рынка, что приводит к
необходимости увеличения инвестиций
с целью защиты своей доли рынка и
гарантирования выживания на нем. Собаки.
бизнес-области с небольшой долей на
рынке. Любой шаг организации в направлении
получить большую долю рынка однозначно
немедленно контратакуется доминирующими
в этой отрасли конкурентами. Модель
Мак Кинзи
(матрица, из 9 ячеек для отображ и сравнит
анализа стратег. позиций направ. хоз.
деятельности орган. Главной особенностью
модели явилось то, различным факторам
(оси Х\У) могут даваться различные весовые
коэфф. в зависим. от их относит важности
для вида бизнеса. В центре внимания
модели будущая прибыль. По осям У\Х
выставляются интеграл. оценки, привлекат
рынка и относительного преимущ орган.
рынке Сущность
позиций матрицы:
Победитель
1-наивысшая
степ. привлекат. рынка и сильные
преимущества орган; стратег. орган.
защиту своего положения с помощью
дополн. инвестиций. Победитель
2-высшая
степ. привлекат. рынка и сред. уровень
относительных преимущ; стратег. задачей
осущ. необходимых инвестиций с целью
извл. макс. выгоды из своих сильн. сторон
и улучш. слабых. Победитель
3-
рыночная привлекат. держится на среднем
уровне, преимущества орг. рынке очевидны
и сильны. необходимо определить привлекат.
рыночные сегменты и инвестировать в
них; противостоять воздействию
конкурентов; увеличивать объемы
производства,добиваясь увеличения
прибыльности своей организации.Проигравший1-средняя
привлекат рынка и низкий уровень
преимуществ; превращать отдельные
сильные стороны бизнеса в прибыль, если
невозможно, просто покинуть данную
бизнес-область.Проигравший2-низкая
привлекат. рынка; конкуренты стремятся
выкупить бизнес и хорошую цену, лучше
согласиться.Проигравший 3 – низк.
привлекат. рынка, низкий уровнем
относительных преимуществ организации;
следует стремиться получать прибыль,
котор. может быть получена, воздержаться
вообще от каких-либо инвестиций, либо
выходить из данного вида бизнеса.