40. Процесс, организация и поведенческие аспекты контроля в управлении.

Контроль-процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Виды контроля:

1) Предварительный контроль ( осуществляется до фактического начала работ)

2) Текущий контроль(осуществляется непосредственно в ходе проведения работ).

3) Заключительный контроль(осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время).

Поведенческие аспекты контроля:Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. СтатидииПроцессаКонтроля: 1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля или частные проверки); 2. Определение цели контроля; 3.ПланированиеПроверки: -объекты контроля (методы, результаты, показатели); -проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); -субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); -методыКонтроля; - объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические); -сроки и продолжительность проверок; -последовательность, методики и допуски проверок. 4. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка); 6.Выработка решения; 7. Документирование решения; 9. Сообщение решения (устное, письменный отчет); 10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

41. Конфликты в управлении: природа и виды конфликтов, управление конфликтами.

Конфликт-сознательное поведение 1-й из сто­рон (личность, группа или организация в целом) вступает в противо­речие с интересами другой стороны.Управление конфликтом-важнейшая функция руководителя.Три вида конфликтов:1.конфликт целей(участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем) 2.конфликт во взглядах (участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях по решаемой проблеме)3.чувственный конфликт(у  участ­ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей). В  ор­ганизации конфликты могут иметь не только разрушительные последствия, но и конструктивные начала. Разрушительные последствия(когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незаме­ченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Конфликт, достиг­ший сильного состояния, сопровождается, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению сплоченности и разрушает коммуникации)Конструктивная сторона(различия в целях, Развитие такого конфликта сопро­вождается более активным обменом информацией, желанием понять друг друга)Способы управления конфликтами определяются его уровнем:

1.Внутриличностный конфликт(внутри индивида, конфликт целей или конфликтом взгля­дов. Конфликтом целей становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю­чающих целей. Приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей или своего поведения в целом. Способы разрешения внутриличностного конфликта лежат в области психологии 2. Межличностный конфликт вовлекает 2-х или более индиви­дов, воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей. Способы разрешения межличностного конфликта:1.уход из конфликта, связан с отсутст­вием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению; 2.разрешение конфликта силой большая личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны; 3.сотрудничество отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. 4.понимание положения другой стороныстремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса;5.компромисс поведение, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Структурные методы управления конфликтом:

1)связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение ит.п)

2)связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) снижением взаимозависимос.

3)связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

4)связанные с введением специального интеграционного механизма (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

5)связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей

42. Организационные изменения и их природа. Управление организационными изменениями.

Организационные изменения – любые изм-я во внутр среде орг-и, вызванные 1) требованиями самой орг-и 2) требованиями внешн среды(конкуренции, инноваций, запросов общества и политики правительства). Как правило изм-я происходят: 1) в целях 2) в структуре 3) в технологии 4) в орг.культуре (как пр, в символике) 5) в персонале (поведенческие нормы, перемещение кадров) Этапы изменений: 1) руководство д/осознать необходимость проведения изм-й, т.к. изм-я так же происходят по причине а) изм-й во вкуса потребителей б) изм-я в технологии в) глобализация ;2) диагностика имеющейся проблемы 3) принятие решения + процесс делегирования 4) преодоление сопротивления работников 5) выявление отриц.последствий 6) мотивация работников. Леви вывел 3 этапа изм-й: 1)размораживание – преодоление традиционных способов принятия решений 2) реализация изм-й 3)внедрили изм-е и оно стало традицией. Виды изменений:1)запланированные и незапланированные (спонтанно, под влиянием, как пр, факторов внешней среды). 2) разовые (на всю орг-ю 1 раз и надолго, либо для отдельного структурного Эл-та) и многоступенчатые (поэтапное внедрение в разных отделах на опр.период времени). Управление организационными изменениями включает шесть этапов:

1. Давление и побуждение. Руководство должно явно осознать необходимость изменений, чувствовать сильное внешнее давление.Это давление может быть оказано внешними факторами, например, изменениями в экономике, или внутренними факторами:снижение производительности,возросшие затраты, большая текучесть кадров.

2. Посредничество и переориентация. руководству нужно суметь понять проблему, переориентироваться и сосредоточить на ее сути свое внимание.

3. Диагностика и осознание проблемы. Руководство должно собирать соответствующую информацию, определять истинные причины возникновения проблем, которые обусловливают необходимость изменений. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

4. Эксперимент и определение последствий. Риск при проведении крупных изменений очень велик. В организациях обычно проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.

5.Подкрепление и согласование. На этом этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Нужно убедить подчиненных в том, что изменение, выгодно как организации, так и им лично. Участие работников в управлении изменениями является необходимым условием успеха