47. Стратегические ресурсы орг-ии их состав. Оценка стратег. Потенциала орг-ии в функциональном разрезе.

В состав стратег. ресурсов: ●Технические ресурсы (особен. производствен оборудования, основ. и вспомогат. материалов);●Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей); ●Кадровые ресурсы (квалификацион, демограф. состав работников, их способность адаптироваться к изменению);

●Пространственные ресурсы(характер производствен. помещений, территории предприятия, коммуникации); ●Ресурсы орг. структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т. п.); ●Информационные ресурсы(характер располагаемой информации о самой ПС и внешней среде, возможность ее расширения и повышения достоверности и т. п.); ●Финансовые ресурсы(состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и пр.).Анализ стратег.потенциала орг. (сильн\слабые стор)выполняется в функциональн разрезе(продукт, производство, исследования и разработки, сбыт, персонал, финансы) и требует исследования каждого вида ресурсов по след. направлениям:Способность к макроэкон. анализу ситуации в стране и за пределами; Способность к своевремен. обнаружению актуальных нужд, потребностей потенц.покупателей;Способность к анализу экономич. конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих своевременно и качест. удовлетв. обнаруж. потребности; Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг;Способность к реализации конкурентоспособных идей;Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет: управления стратегическими наборами зон хозяйствования.

48. Товарная стратегия организации. Оценка нестабильности внеш. Среды и выбор системы управл. Организацией.

Товарные стратегии - принципиальные направления товарной политики, следуя которым предприятие может обеспечивать стабильный объем продаж и прибыль на всех стадиях жизн. цикла продукта. Обычно к товарным стратегиям относят: инновацию, вариацию, элиминацию товара или услуги. Этапы формирования товарной стратег: формирование идеи товара, определение требований рынка к товару, проведение функци-го анализа товара, анализ места в конкуренции, планирование жизненного цикла товара и формирование стратегии маркетинга,Факторы внешней среды, воздействующие на организацию группы:

1.Факторы товарных рынков-стратегич. неожиданности; потеря контроля над внешней средой организации; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение орган-и; ограничение роста; огранич. ресурсов;

2.Факторы географического характера-удаленность рынков; увеличение разрыва м/у нагрузками на системы управления и их возможностями;

3.Факторы внутреннего для предприятия характера- изменения в кадровом потенциале; участие в принятии стратег. решений; управление на основе власти и влияния;

4.Внешние общественно-политические условия - новый смысл миссии организации; политическая система.

Совокупность действий всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие – целесообразн. применения в орган. той или иной системы управления.

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе системы управления представлять себе, какого рода перемены ожидают организацию в будущем. Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы И.Ансоффа. При этом соблюдается следующий порядок оценки:

1.Определяют, какие из условий деятельности организации будут наименее стабильны в ближайшие 5–7 лет.

2.Для выбранных условий определяют следующие параметры: уровень привычности событий; темп изменений; предсказуемость будущего.

3. По пятибалльной системе определяют уровень нестабильности (коэффициент) по каждому параметру и в сумме по всем параметрам (как среднеарифметическое).

4. В зависимости от степени нестабильности выбирают систему стратегического управления организацией.

Могут применяться следующие системы управления:

A. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование). Оценка нестабильности 2.5-3.0

Б. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций). Оценка нестабильности 3.0-3.5.

B. Управление на основе гибких экспертных решений (ранжировка стратегических задач; управление по слабым сигналам»; управление в условиях стратегических неожиданностей). Оценка нестабильности >3.5.

49. Стратег. зоны хозяйст-ия, выбор\ оценка. Выбор позиц. в конкуренц.

СЗХ–отдельный сегмент внешней среды, на который имеет (или хочет иметь) выход предприятие. Анализ потенциальных характеристик СЗХ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегического развития системы. Для выбора СЗХ применяют следующие параметры: 1.Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов произв-ва продукции с одновремен. увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию. 2.Перспективы рентабельности произв-ва продукции в данной СЗХ, зависящие от возможн. реализации в ней ожидаемой прибыли, и достиж. требуемого уровня издержек произв-ва.3.Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при которой перспективы роста объема продаж и рентабельности произв-ва могут изменяться.4. Возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности и т.п. Перечисленные параметры определяются по каждой потенциальной СЗХ на основе анализа факторов, на них влияющих. Оценка привлекательности СЗХ (Псзх) принципы: 1.Необходим глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.2. Необходим анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и оценка нестабильности в этой зоне.3. Необходима экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ. 4. анализ факторов, определяющих спрос и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. К таким факторам относят: Темп роста соответствующего сектора экономики; Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения; Динамика географического расширения рынков; Степень устаревания продукции; Степень обновления продукции,технологий; Гос. регулирование издержек, роста; Неблагоприятные/Благоприятные факторы для роста; 5. Оценка общих сдвигов в тенденциях роста в близкой и далекой перспективе проводится с помощью баллов интенсивности.6.С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности по след. показателям: Колебания рентабельности; Колебания объема продаж; Колебания цен; Цикличность спроса; Стабильность структуры рынка; Обновление состава продукции; Продолжительность жизненных циклов; Время разработки новой продукции; Расходы на НИОКР; Затраты, необходимые для доступа (ухода) на товарный рынок; Агрессивность ведущих конкурентов; Интенсивность торговой рекламы; Послепродажное обслуживание; Степень удовлетворения потребителей; Гос. регулирование конкуренции, произв-ва товаров; Давление потребителей 7.Оценку будущей привлекательности СЗХ можно произвести по следующей зависимости Пр.сзх = αПР+βР+ хН - zБ, где: ПР – оценка перспектив роста в данной СЗХ (сумма оценок параметров по шкале интенсивности), Р – оценка рентабельности в данной СЗХ; Б – оценка благоприятных тенденций; Н – оценка неблагоприятных тенденций; α,β,х,z – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (сумма равна единице). Выбор позиции организации в конкуренции производится на основе определения ее конкурентного статуса организации (КСО), который представляет собой рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированных на степень «оптимальности» стратегии организации и на степень соответствия потенциала организации этой оптимальной стратегии. Определить КСО можно по зависимости:

КСО = (Кс – Кк) / (Ко – Кк)*( Sg/ So)*(Сф / Со) где: Кс – уровень стратегических капитальных вложений организации; Кк – критическая точка объема капитальных вложений, находящихся на границе прибылей и; Ко – точка оптимального объема капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода; Sg и Sо – соответственно действующая и «оптимальная» стратегия организации; Сф и Со –фактические и «оптимальные» возможности организации; Если КСО =1, то организация в данной СЗХ сможет обеспечить сильный конкурентный статус. Если хотя бы один из показателей КСО равен 0, организация не получит прибыли. Предлагается следующая градация КСО: О ≤ КСО ≤ 0,4 – слабая позиция;0,5< КСО ≤ 0,7 – средняя позиция;0,8< КСО ≤ 0 – сильная позиция.