53. Межличностные конфликты, причины их возникновения, динамика развития и способы разрешения. Проблемы командообразования

Межличностный конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взгля-дов, интересов, целей, потребностей.

Межличностные конфликты имеют свои отличительные особен-ности, которые сводятся к следующему.

1. В межличностных конфликтах противоборство людей происхо-дит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу.

2. В межличностных конфликтах проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных.

3. Межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным “полигоном” проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интел-лекта, воли и других индивидуально-психологических особен-ностей.

4. Межличностные конфликты отличаются высокой эмоциональ-ностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами.

5. Межличностные конфликты затрагивают интересы не только конфликтующих, но и тех, с кем они непосредственно связаны либо служебными, либо межличностными отношениям

Условно выделяются объективные и субъективные причины конфликта. К числу наиболее частных объективных причин можно отнести следующие: различие или пересечение интересов участников конфликта, различие в ценностных ориентациях, различные формы экономического и социального неравенства.

Структура и динамика развития.

Участники конфликта. Основные участники конфликта. Их часто называют сторонами или противоборствующими силами. Это те субъекты конфликта, которые непосредственно совершают активные (наступательные или защитные) действия друг против друга. Группы поддержки. Практически всегда в любом конфликте за оппонентами стоят силы, которые могут быть представлены отдельными индивидами, группами и т.д. Они либо активными действиями, либо своим присутствием, молчаливой поддержкой могут коренным образом воздействовать на развитие конфликта, его исход. Другие участники - субъекты, которые оказывают эпизодическое влияние на ход и результаты конфликта. Это подстрекатели и организаторы, медиаторы (посредники, судьи). редмет конфликта. Участники конфликта оперируют таким понятием, как предмет конфликта. Предмет конфликта - это объективно существующая или воображаемая проблема, служащая основой конфликта. Это противоречие, из-за которого и ради которого стороны вступают в противоборство. Объект конфликта. Сразу выделить его в каждом случае не всегда удается. Объект является ядром проблемы. Объектом конфликта может быть материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента. Объект конфликта может быть делимым и неделимым. Условием для конфликта является притязание хотя бы одной из сторон на неделимость объекта, желание считать его неделимым, полностью владеть им. Такое понимание открывает более широкий спектр вариантов решения конфликта, т.е. для конструктивного разрешения конфликта необходимо изменять не только его объективные составляющие, но и субъективные. Микро- и макросреда - условия, в которых действуют участники. Микросреда - ближайшее окружение сторон. Макросреда - социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.

Этапы развития

1. Предконфликтная ситуация. Это положение дел накануне конфликта. Иногда оно может быть совершенно благополучным, и конфликт тогда начинается внезапно, под воздействием какого-то случайно вторгшегося в эту стадию фактора. Но чаще всего на этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для конфликта. Этот период называется «латентным» и включает следующие этапы: «возникновение объективной проблемной ситуации; осознание объективной проблемной ситуации субъектами взаимодействия; попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами; возникновение предконфликтной ситуации» .

2. Инцидент. Инцидент – «первое столкновение сторон». Он выступает как завязка конфликта. Нередко инцидент возникает как будто по случайному поводу, но на самом деле такой повод является последней каплей, которая переполняет чашу.

3. Эскалация. В фазе эскалации конфликт «шагает по ступенькам», реализуясь в серии отдельных актов - действий и противодействий конфликтующих сторон. Эскалация может быть непрерывной - с постоянно возрастающей степенью напряженности отношений и силы ударов, которыми обмениваются конфликтанты; и волнообразной, когда напряженность отношений то усиливается, то спадает.

4. Кульминация. Эта стадия наступает тогда, когда эскалация конфликта приводит одну или обе стороны к действиям, наносящим серьезный ущерб делу, которое их связывает, организации, в которой они сотрудничают. Кульминация обычно выражается в каком-то «взрывном» эпизоде. Кульминация непосредственно подводит стороны к осознанию необходимости прервать как дальнейшее обострение отношений, так и усиление враждебных действий и искать выход из конфликта на каких-то иных путях. Эскалация не обязательно заканчивается кульминацией. Нередко стороны начинают предпринимать меры по погашению конфликта, не дожидаясь, пока он дойдет до кульминационного взрыва. В затяжном конфликте момент кульминации долго не наступает. В одних случаях конфликт при этом постепенно угасает.

5. Завершение конфликта заключается в переходе от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта. Здесь существует два понятия: цена конфликта и цена выхода из конфликта. Цена конфликта для каждой из конфликтующих сторон складывается из суммы трех величин: затраты энергии, времени и сил на конфликтную деятельность; ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны; потери, связанные с ухудшением общей ситуации (развал общего дела из-за плохого взаимодействия сторон и несогласованности их усилий, беспорядок, застой, утрата общественного престижа). Цена выхода из конфликта - это разность между утратами, с которыми сопряжен выход (утрата каких-то приобретений, статуса, перспектив; затраты на реорганизацию, нахождение новых возможностей; уступки другой стороне) и приобретениями, которые даст выход. Если приобретения больше, чем утраты, то выгода от прекращения конфликта очевидна.

Способы разрешения

Соперничество - заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Сотрудничество - позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны.

Компромисс - предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой стороны.

Приспособление - основывается на понижении своих стремлений и принятии позиций оппонента.

При избегании - участник находится ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

Как правило, в конфликте используются комбинации стратегий, порой доминирует одна из них. Например, в значительной части конфликтов по вертикали в зависимости от изменения обстановки оппоненты меняют стратегию поведения, причем подчиненные идут на это в полтора раза чаще, чем руководители - 71% и 46% соответственно.

Стратегии в конфликте реализуются через различные тактики.Тактики бывают жесткими, нейтральными и мягкими. в конфликтах перемены тактик идут обычно от мягких к жестким. Тактика захвата и удержания объекта конфликта. Применяется в конфликтах, где объект материален.Тактика физического насилия (ущерба). Применяются такие приемы, как уничтожение материальных ценностей, физическое воздействие, нанесение телесных повреждений, блокирование чужой деятельности, причинение боли и т.п. Тактика психологического насилия (ущерба) вызывает у оппонента обиду, задевает самолюбие, достоинство и честь. Ее проявления: оскорбление, грубость, оскорбительные жесты, негативная личностная оценка, дискриминационные меры, клевета, дезинформация, обман, унижение, жесткий контроль за поведением и деятельностью, диктат в межличностных отношениях. Часто (более 40%) применяется в межличностных конфликтах. Тактика давления. Спектр приемов включает предъявление требований, указаний, приказов, угрозы, вплоть до ультиматума, предъявление компромата, шантаж. В конфликтах по вертикали применяется в двух из трех случаев. Тактика демонстративных действий. Применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне. Это могут быть публичные высказывания и жалобы на состояние здоровья, невыход на работу, заведомо неудавшаяся попытка самоубийства, неотменяемые обязательства (бессрочные голодовки, перекрытие железнодорожных путей, автомагистралей, использование транспарантов, плакатов, лозунгов и т.п.). Санкционирование - воздействие на оппонента с помощью взыскания, увеличения рабочей нагрузки, наложение запрета, установление блокад, невыполнение распоряжений под каким-либо предлогом, открытый отказ от выполнения. Тактика коалиций. Цель - усиление своего ранга конфликте. Выражается в образовании союзов, увеличение группы поддержки за счет руководителей, общественности, друзей, родственников, обращении в СМИ, различные органы власти. Используется в более чем одной трети конфликтов. Тактика фиксации своей позиции - наиболее часто применяемая тактика (80% конфликтов). Основана на использовании фактов, логики для подтверждения своей позиции. Это убеждение, просьбы, критика, выдвижение предложений и т.д. Тактика дружелюбия. Включает корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрацию готовности решать проблему, предъявление необходимой информации, предложение помощи, оказание услуги, извинение, поощрение. Тактика сделок предусматривает взаимный обмен благами, обещаниями, уступками, извинениями.

Проблемы командообразования.

Участники команды

— «регулярно взаимодействуют для достижения общей цели» и/или «работают вместе» (они должны предупреждать конфликты или приходить к конструктивным решениям для достижения общей цели)

— «владеют отработанными процедурами взаимодействия» и/или «координируют свои действия»;

— «продуманно позиционированы» и/или «взаимозаменяют друг друга» (должны быть удовлетворены той социальной ролью, которая предназначена каждому как члену команды, чтобы избежать конфликтов на почве пересечения интересов)

— «направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации» (в идеале участники должны обладать общими ценностями и представлениями о средствах достижения цели, чтобы в команде не возникало конфликтов на почве различия в ценностных ориентациях)

Дополнения по проблемам командообразования с e-xecutive

Журнал "Менеджмент сегодня" Елена Ксенофонтова, группа компаний «Топ-Менеджмент Консалт»

Команда — это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации».

члены команды:

— «регулярно взаимодействуют для достижения общей цели» и/или «работают вместе»;

— «владеют отработанными процедурами взаимодействия» и/или «координируют свои действия»;

— «продуманно позиционированы» и/или «взаимозаменяют друг друга»;

— «направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации».

Признаки команды

Работа вместе

Работают именно вместе, а не рядом. «во имя чего» все работают совпадает, цель одинаковая.

Регулярное взаимодействие

Они чувствуют сильнейшую поддержку — не себя, это не сразу и не всегда бывает, а своих действий — кем-то с другой стороны. Главное чувство члена команды — что он не один и всегда может рассчитывать на оперативную помощь.

Координация своих действий

Члены команды должны быть уверены в возможности оперативной коррекции взаимодействия

Отработанные процедуры взаимодействия

Она стала единым целым, системой или организмом, в которых органы не противоречат друг другу, не соревнуются «наперегонки», а каждый делает свое дело, при необходимости компенсируя слабости одного органа усилением функционирования остальных.

Участники продуманно позиционированы

В командах обычно думают все. И разделение труда на «думающих» и «исполняющих» там не воспринимается как облегчение или благородство руководителя по «снятию головной боли с подчиненных и переноса ее на одного себя»

Члены команды взаимозаменяют друг друга

Взаимозаменяемость команды — это распределение ответственности, информации и полномочий, проявляющееся в том, что все члены команды владеют всей полнотой информации о целях и ходе совместной деятельности по их достижению и могут в любой момент взять на себя ответственность за руководство всей группой.

Направленность на достижение общей цели

Общее видение ситуации

Признак существенный, если видение общее, а не одинаковое, и если общим является не все, а только видение ситуации, непосредственно связанной с целью. Замечательна фраза: «Это не наш человек. Он нам чужероден. Он не такой, как мы все». В западном менеджменте интенсивно учатся «управлять различиями», понимая, что они привносят свежий взгляд и большую широту кругозора. Мы же пока больше держимся за однородность, да еще когда все «смотрят носом в круг».

Типичные ошибки некоторых руководителей, пытающихся «построить команду»

• Подбор команды по принципу «психологической совместимости»

Внешнему по отношению к команде человеку (кто психологу, кто астрологу) дают задание подобрать в группу тех, кто «сработается». Не знаю как астрологи, а психологи могут грамотно «отбраковать» наименее контактных людей, продиагностировать личностные и психофизиологические свойства и сформировать группы как однородных, так и взаимодополняющих друг друга людей. Но важнее в команде не состав участников, а цель и совместная деятельность по ее достижению. Поэтому «грамотно подобранная» группа при неопределенных целях все равно развалится, а «неграмотно подобранная» при четкой организации достижения цели может сплотиться в целостный организм.

• Переформирование сложившихся групп по принципу потенциальной «психологической совместимости»

Это разрушение основы команды — опыта взаимодействия и опыта усиления друг друга, который не разделится пополам и не перенесется в новые бригады. Там это придется создавать заново и уже медленнее, поскольку осознанное и неосознанное личностное сопротивление будет достаточно велико.

• Ориентация на создание однородной группы

Эта ошибка связана с решением двух разных проблем: по каким параметрам формировать «однородность» и как оплачивать «командный труд»?Помимо проблемы корпоративной культуры предприятия это еще и проблема командообразования: пока в группе есть принципиальные расхождения мнений относительно средств достижения общих целей, командой ее назвать еще невозможно.

Другой параметр однородности это взаимозаменяемость в противовес узкой специализации. Все не должны уметь делать все, специализация — вещь очень полезная, и уровни квалификации тоже.

современная команда на предприятии — это, конечно же, не община. И самым опасным является то, что низкоквалифицированные энтузиасты могут вытеснить или демотивировать высококвалифицированных людей. Специализация, разная квалификация и полное равенство оплат — явления, трудно совмещаемые. Поэтому следует формировать у членов команды понимание ценности квалификации, что не должно умалять морально и материально ценности личного вклада каждого из них.

• Ориентация на «унификацию» всех и боязнь «ярких индивидуальностей»

Руководители предприятий, до сих пор убеждены, что социальное (культурное) развитие личности — это процесс сокращения ее индивидуальных особенностей. И в «команду» берут тех, кто «без фокусов», то есть предсказуем, легко управляем, усерден, образован и… бесцветен.

И только некоторые сильные руководители понимают, что команда должна состоять из ярких личностей-индивидуальностей. А эти индивидуальности бывают «дикие» (преобладает натура): «Что я могу поделать с собой? Терпите меня, я в своего батюшку буйный пошел!» и «социализированные» (преобладает культура): «Команда только выиграет, если каждый из нас будет яркой уникальной личностью». Яркие индивидуальности «натурального уровня развития» не уживаются друг с другом, у них нет терпимости и интереса ни к кому, кроме себя самого. Яркие индивидуальности «культурного уровня развития» прекрасно находят общий язык и заинтересованы в максимальном вкладе каждого в их совместную деятельность.

• Поддержание теплого психологического климата любой ценой

Главный признак команды — общая цель, находящаяся за пределами группы. Почему они ссорятся? Потому что или цель понимают по-разному, или средства не все согласованы, или действия скоординировать не умеют. Поэтому следует учиться дискуссии делать цивилизованными и завершать их не «когда надоест», а договорившись о новых процедурах взаимодействия.Кстати, очень важно, чтобы в тренингах по командообразованию топ-менеджмента принимало участие первое лицо предприятия. Иначе команда будет «без головы».

• Приоритет поиску «зрелых личностей» вместо целенаправленной работы по формированию команд

Если мы хотим создать команду, мы должны перед началом работ договариваться о процедурах взаимодействия. Не «как пойдет — там видно будет», а «как договоримся, так и будем работать».

В процессе работ мы также должны не только подвиги совершать («вот когда добежим, тогда и думать-анализировать будем»), а уметь останавливаться, находить места недостаточно эффективного взаимодействия, перераспределять функции и действовать уже не столько героически, сколько рационально. (Коллективные авралы одних могут энергетически подпитывать, однако других несказанно ослабляют.) При этом сильная энергетика — неотъемлемая черта настоящей команды. И достигается она сочетанием вдохновения от значимой цели и удовольствия от процесса слаженной работы команды.По окончании этапа работ — известный всем «разбор полетов»

• Ориентация на поиск «яркого лидера», который соберет «команду под себя»

Многие лидеры не видят вокруг себя ничего и никого. Но они хорошо видят цель. И иногда этим вдохновляют других. Цель при этом может быть очень полезна, а может быть и очень опасна для предприятия. Зачастую собранная ими «команда» больше напоминает «свиту», которая блестяще «играет своего короля».

• Руководитель команды

он уже не есть центр команды. Он даже не всегда лидер — он просто координирует всех. Если мы увидим яркого руководителя на фоне серых членов группы, мы можем обоснованно усомниться: а команду ли мы видим перед собой? Если же мы встретим группу ярких профессионалов, где руководитель сразу не бросается в глаза, но это будет все-таки работающая группа, а не сцена для солирования каждого из них, то мы можем смело предположить, что перед нами команда.

В зрелых командах самоуправление становится сильнее управления, осуществляемого какой-либо одной личностью. Поэтому существует масса команд, в которых «лидерство распределено».

Как создать такую команду?

Для этого не обязательно искать «большой авторитет», чтобы поручить руководство группой ему. Главное — это сделать так, чтобы были обеспечены 2 важнейших условия функционирования команды, что можно сделать и не изнутри команды, а извне:

1) вдохновляющая внешняя по отношению к команде цель;

2) организация специальной работы по установлению и регулярной коррекции процедур взаимодействия членов команды в процессе деятельности, направленной на достижение этой цели.