7. Стратегії фірми на основі матриці "можливостей по товарах/ринках"

1. Стратегія "поліпшуй те, що ти вже робиш"

2. Стратегія розвитку ринку

3. Стратегія розробки нових продуктів

4. Стратегія диверсифікації

1. Стратегія "поліпшуй те, що ти вже робиш" . Стратегія фірми спрямована на існуючі товари і ринки. Стратегію також називають методом економії витрат. Обирається тими організаціями, чий ринок продовжує розвиватися або ще не насичений. Фірма прагне розширити збут товарів, що випускаються, на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як установлення конкурентноздатних цін, наступальна реклама чи інтенсифікація просування товарів.

2. Стратегія розвитку ринку. Стратегія спрямована на створення ринків для продукції, що випускається досить довго. Ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок: проникнення на нові географічні ринки, у тому числі в інших країнах; впровадження в нові сегменти ринку товарів, попит на який ще не вдоволений; нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції виявляються нові області застосування.

3. Стратегія розробки нових продуктів. Стратегія спрямована на розробку нових продуктів для сформованих і давно освоєних ринків. Застосовується, коли у фірми є кілька успішних виробів, що завоювали популярність у споживачів.

4. Стратегія диверсифікації. Стратегія застосовується з метою уникнути надмірної залежності фірми від одного ринку чи одного асортиментного набору продукції, а також у тому випадку, якщо організація бажає залишити ринки, які згортаються чи знаходяться в застої. Реалізація стратегії диверсифікованості припускає розробку нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш ризикованою через відсутність впевненості в тім, що ринки приймуть нову продукцію.

8. Матриця Бостонської консалтингової групи як метод оцінки позиції фірми на ринку

1. Особливості підходу

2. Фірми- "зірки"

3. "Дійні корови"

4. "Дикі кішки"

5. "Собаки"

1. Існує кілька методичних підходів, що дозволяють оцінити стратегічні альтернативи розвитку фірми. Зручним інструментом є розроблена Бостонською консалтинговою групою спеціальна матриця. У ній для визначення перспектив розвитку організації пропонується використовувати єдиний показник – ріст обсягу попиту. Він задає розміри матриці по вертикалі. Розмір по горизонталі задається співвідношенням частки ринку, що належить конкурентам. Це співвідношення повинне визначати порівняльні конкурентні позиції організації в майбутньому.

Матриця пропонує наступну класифікацію фірм: "зірки", "дійні корови", "дикі кішки", "собаки" і припускає відповідні стратегії. "Дикі кішки" за певних умов можуть стати "зірками", а "зірки" із приходом зрілості перетворяться в "дійних корів", а потім у "собак".

2. "Зірки" займають лідируюче положення у галузі, що швидко розвивається, й одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування триваючого росту, а також твердого контролю за цими ресурсами з боку керівництва. Стратегія "зірки" спрямована на збільшення чи підтримку частки на ринку. Основна задача полягає в підтримці відмітних переваг продукції фірми в умовах зростаючої конкуренції. В міру уповільнення темпів розвитку галузі "зірка" перетворюється в "дійну корову".

3. "Дійна корова " займає лідируюче положення у відносно стабільній галузі чи галузі, що скорочується. Збут відносно стабільний без додаткових витрат, тому фірма приносить прибутку більше, ніж потрібно коштів для підтримки частки на ринку.

4. "Дика кішка "має слабкий вплив на ринок у галузі, що розвивається. Як правило, для неї характерні слабка підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне положення на ринку займають конкуренти.

5. До "собак" відносять фірми з обмеженим обсягом збуту в сформованій галузі чи галузі, що скорочується. За тривалий час перебування на ринку цим фірмам не вдалося завоювати симпатії споживачів і вони суттєво уступають конкурентам за всіма показниками.