8.4 Вопросы к 8-й главе

Как проявляются кризисные явления в публичном общении?

Какие бывают виды кризисов в публичном общении?

Что такое конфликт в публичном общении?

Чем конструктивные конфликты отличаются от деструктивных?

Какую роль в распространении кризисных явлений играют слухи?

Как противодействовать слухам?

Какие меры могут быть предприняты для преодоления публичных конфликтов?

Глава 9. Коммуникационный менеджмент в условиях организационного кризиса

9.1 Принципы управления кризисной ситуацией

Кризис, при всех его неприятных последствиях, можно рассматривать как точку перехода от одного состояния к другому: к лучшему или же худшему. Сумеет ли компания успешно преодолеть противоречия и конфликты, порождаемые любым кризисом? Если да, то она выйдет из него обновленной и окрепшей. Если же нет, кризис может создать угрозу для самого существования организации.

Признаки грядущего кризиса всегда можно обнаружить заранее. Но распознать их удается не всегда, и особенно сложно в компаниях, пребывающих на гребне успеха. Но если начать действовать на этой стадии, внедряя необходимые изменения, то кризис становится управляемым. Если же нет – кризис переходит в острую стадию, и тогда компании бывает очень тяжело с ним справиться.

Если на стадии острого кризиса руководители не предприняли кардинальных действий, то далее компания (если, конечно, она выстоит в это тяжелое время) вступает в период хронического кризиса. Для руководителя эта стадия – по сути, последний шанс подчинить кризис, сделав его управляемым. Но нередко внимание руководителей настолько поглощено «острыми» проблемами, что хронические остаются за пределами их внимания. Нередко руководители, подозревая или зная о симптомах хронического кризиса, предпочитают не обращать на них внимания, прибегая к оборонительной тактике. И тому может быть множество объяснений.

Людям, как правило, трудно видеть какие-то факторы, помимо тех, что привели их к успеху и благополучию вчера. Многие руководители считают, что сила, которая привела их туда, где они находятся сейчас, приведет их и в будущее. История знает немало примеров, когда неординарные руководители, основываясь на вчерашних нормах и правилах, не смогли предусмотреть грядущее.

Боязнь отказаться от старой продукции в пользу новой, страх возникновения конфликта с клиентом, опасение потерять авторитет у подчиненных зачастую удерживают от принятия необходимых мер. Естественно, ликвидация убыточного бренда, введение инноваций, изменение целей, увольнение проверенных долгой работой, опытных сотрудников предприятия – все эти процессы достаточно болезненные и могут на некоторое время даже парализовать компанию.

Любые потрясения в жизни компании двойственны по своей сути – в них переплетены риски, опасности и возможности. Перемены к лучшему без прохождения кризисного состояния практически невозможны.

Очевидно, если кризис возникает быстро, из него надо так же быстро выходить, внедряя радикальные изменения в течение относительно короткого периода времени и активно используя свои коммуникационные возможности.

В связи с этим, перед антикризисным управлением стоит две задачи: 1) минимизировать ущерб, наносимый имиджу и репутации организации; 2) использовать возможности кризиса для повышения узнаваемости организации или степени предпочтения ее перед конкурентами. Недаром специалисты по PR полагают, что кризис, с одной стороны, проблема, а, с другой стороны, – возможность. Возможность организации показать лучшие свои стороны и выявить лучших работников; обнаружить новые горизонты проблем, требующих своего решения; обновить цели, ценности, планы; лучше подготовиться к следующему кризису.

Существуют шесть основных принципов управления кризисной ситуацией:

• предварительная готовность к кризису;

• оперативность реагирования;

• открытость, полнота и систематичность информации во время кризиса;

• доступность для журналистов;

• дедраматизация событий;

• сопереживание.

Кризис всегда возникает там, где его никто не ждет и где к нему никто не готов. И хотя об этом печальном факте все знают, к кризису по-прежнему не готовятся. По данным независимых экспертов подготовительные антикризисные мероприятия проводят не более чем 15% крупных компаний и менее чем 10% средних компаний в России. Люди по-прежнему предпочитают думать о кризисе как о страшной неизбежности, забывая о том, что в случае управляемости кризис может поднять компанию на новый уровень. А чтобы иметь возможность управлять кризисом, к нему нужно готовиться заранее.