5. Огляд зарубіжного досвіду організації ринкових моделей оплати і стимулювання праці

У США, Канаді, Японії, Північній Кореї,розмір винагороди працівника залежить насамперед від результативності його діяльності. Механізм стимулювання в рамках основної заробітної плати (яка придбала функції преміального заохочення, будучи змінною величиною) передбачає два важливих елементи:

• диференціацію окладів з урахуванням якісних розходжень у праці;

• диференціацію індивідуальної оплати в межах розряду або посади залежно від трудових досягнень, особистих і ділових якостей на основі періодичної атестації (на підприємствах США атестації проводяться систематично, оклади переглядаються щорічно майже в 90% працівників).

Автоматизована система керування персоналом по цілям і преміювання МВО (Management by Objectives) є інструментом для організації ефективної роботи у великих і середніх компаніях. МВО забезпечує постановки цілей і завдань для реалізації бізнес-плану компанії, контроль їхнього виконання й оцінку результатів діяльності в режимі реального часу. Можливості:

МВО забезпечують ефективне функціонування компанії по системі ВSС (Balanced Score Card) за рахунок відстеження виконання ключових показників у режимі реального часу;

МВО дозволяє відслідковувати інтегральні кількісні показники виконання ключових завдань (КРІ – Key Performance Indicators) компанії в цілому, її підрозділів і співробітників.

Подання показників, як у вигляді статичних, так і у вигляді динамічних звітів, значно підвищує зручність аналізу результатів роботи. Інтегральна преміальна система на базі МВО забезпечує збалансованість і "прозорість" преміювання й підвищує мотивацію співробітників.

Можливості настроювання дозволяють адаптувати програму для потреб і потреб будь-якої організації. Доступ до програми здійснюється з допомогою веб-інтерфейсу, не вимагає додаткового устаткування й потужностей ПК і може бути здійснена з будь-якого комп'ютера в мережі. Система автоматичного формування й розсилання звітів дозволяє одержати керівникові зведену інформацію з найбільш важливих ключових показників по електронній пошті. Положення про МВО дозволяє кожному співробітникові компанії одержати максимум інформації про методологію керування по цілям.

Можливість модульного впровадження програми (наприклад, для відділів продажів або виробничих підрозділів) значно підвищує гнучкість використання автоматизованої системи. Система поштового оповіщення співробітників і керівників гарантує своєчасне поповнення бази даних МВО. НКС проводить семінари й стажування по впровадженню й роботі з МВО. Застосування МВО дозволяє значно підвищити ефективність роботи компанії за рахунок комплексного підходу до процесу керування. Заставою ефективного функціонування будь-якого бізнесу є правильне визначення стратегічних цілей і чітка постановка завдань.

Метод Management by Objectives забезпечує створення об'єктивної й точної системи стратегічного, тактичного й оперативного керування по цілям (завдання, пріоритети й критерії виконання) для компанії, підрозділів і співробітників. Автоматизація даної системи за допомогою програмного продукту МВО дозволяє відслідковувати виконання поставлених завдань у режимі реального часу. Як завдання виступає набір збалансованих ключових показників (Balanced Score Card).

Для кожного із завдань установлюється власний ваговий коефіцієнт, що визначає пріоритети. На підставі процентного виконання завдання й виходячи зі значення цього коефіцієнта розраховується інтегральний показник виконання бізнес–плану компанії, відділу, співробітника. Програма МВО відслідковує й представляє у вигляді графіків виконання ключових завдань для кожного об'єкта (співробітника, підрозділу, компанії), індексу МВО у задані проміжки часу.

Візуалізація процесу виконання завдань робить МВО зручним і ефективним інструментом керування бізнесом. МВО містить у собі механізм автоматичного розрахунку премій у режимі on-line. Вихідними даними для розрахунку премій співробітників є інтегральні показники виконання поставлених завдань. Об'єктивна система преміювання є необхідною для мотивації й утримання високорезультативних співробітників компанії, тому що саме люди є основним капіталом компанії й дозволяють їй виживати й рости на сучасному конкурентному ринку.

Гнучка система параметрів дозволяє настроїти систему преміювання для компаній працюючих у різних видах бізнесу. В МВО передбачена система автоматичного формування звітів. Керівник будь-якого рівня може одержувати по електронній пошті зведені звіти з найбільш важливими ключовими показниками й, навіть не звертаючись до програми, контролювати досягнення поставлених ключових цілей свого підрозділу і йому підлеглих.

Також дана можливість програми використовується для формування рейтингів підрозділів (або співробітників підрозділу), що є прекрасним інструментом мотивації персоналу й створення атмосфери змагання з досягнення поставлених цілей.

Доступне в автоматизованій системі «Положення про МВО» дозволяє кожному співробітникові компанії, що має доступ до системи одержати вичерпну інформацію про методологію керування по цілям і інтегральній преміальній системі.

Один із принципів побудови МВО – принципи й алгоритми визначення результативності повинні бути відкриті й зрозумілі кожному співробітникові, що працює за даною схемою, конкретні цифри відомі тільки авторизованим користувачам. Гнучка й у той же час надійна система розподілу доступів дозволяє забезпечити конфіденційність даних кожного об'єкта керування.

Системи колективного преміювання працівників одержали в останні роки широке поширення на підприємствах розвинених країн. Частіше інших у літературі згадуються системи Скенлона, Раккера, "Імпрошейр". Кожна з них являє собою зареєстрований торговельний знак, права на які належать відповідним компаніям і консультативним фірмам.

Система Скенлона спрямована на стимулювання росту продуктивності праці працівників, збільшення випуску продукції. Як основний показник преміювання використовується зниження зарплатомісткості продукції, а джерелом виплати премій є економія видатку заробітної плати в порівнянні з величиною.

Один з найпростіших різновидів системи Скенлона ґрунтується на використанні базисного коефіцієнта витрат заробітної плати (Кзпб), що встановлює частку витрат на заробітну плату в продажній вартості зробленої продукції. Цей коефіцієнт розраховується як відношення сукупних видатків на робочу силу (Рзпб) до вартості реалізованої продукції (Српб) за 12– місячний період, що передує введенню системи. Припустимий видаток заробітної плати за відповідний період (місяць, квартал, рік) визначається множенням базисного коефіцієнта на фактичний обсяг продажів (реалізації) у цьому періоді (РПФ).

Якщо фактичні видатки на заробітну плату виявляються нижче припустимої величини, зекономлена сума формує преміальний фонд.

Одна частина цього фонду (звичайно 25%) становить частку компанії і йде на збільшення маси прибутку, друга (75%) – частку працівників і використовується для їхнього преміювання. Із частки працівників 20% направляються в резервний фонд, що використовується для покриття додаткових витрат фірми в ті періоди, коли частка витрат на робочу силу у вартості готової продукції перевищить установлену.

Невикористані кошти резервного фонду направляються на преміювання працівників за підсумками року. Частина, що залишилася, преміального фонду розподіляється між. працівниками пропорційно їх партисипативній заробітній платі за відповідний період. Партисипативна заробітна плата (тобто заробітна плата, що бере участь у розподілі премії) не дорівнює фактично виплаченій заробітній платі. У неї не включається заробітна плата нових працівників, що проходять випробний термін і не одержують премію; виплати за відпустку й святкові дні, за час хвороби або відсутності на роботі з причин особистого характеру. Середній розмір премії у відсотках до партисипативної зарплати розраховується як відношення суми коштів, що направляються на преміювання, до фонду партисипативної заробітної плати за відповідний період.

По системі Скенлона щомісячні премії виплачуються за результатами роботи за попередній місяць. Розмір оплати праці залежить від того, наскільки буде підвищена ефективність роботи всіх ланок організації в порівнянні з попереднім періодом.

Для впровадження плану Скенлона необхідно, щоб за це проголосувало не менш 75% співробітників. У противному випадку практично будь–який подібний план виявиться неефективним, а факт його впровадження буде чисто символічним.

Система Раккера передбачає виплату колективних премій за зниження частки витрат на персонал у вартості продукції. Умовно-чиста продукція, або додана вартість – це різниця між ринковою вартістю зробленої продукції й вартістю сировини, матеріалів і послуг, спожитих при виробництві. Додана до продукту вартість приймається як міра продуктивності.

Оскільки величина доданої вартості залежить від багатьох факторів (зокрема, вартості матеріалів, циклічних і сезонних коливань виробництва), у розрахунках по системі Раккера Важливим складеним елементом цього плану є контрольоване змінне вироблення.

При цій системі ведеться облік фактичного вироблення, що зіставляється з нормою. Остання визначається за даними виробничого обліку й платіжних відомостей, узятих за п'ятирічний період. Зіставлення фактичного й нормативного рівнів вироблення, по-перше, є умовою розподілу економічного ефекту, отриманого від росту продуктивності праці, між окремими учасниками виробничого процесу, а по-друге, дозволяє виявити розходження в продуктивності праці робітників при різних методах організації праці й керування виробництвом. Можливість вивчення витрат робочого часу на кожну операцію або вид продукції, що випускається, робить план "Імпрошейр" прийнятним у високодиверсифіцированому виробництві.

Розрахунки в рамках системи "Імпрошейр" починають із визначення нормативної трудомісткості виготовлення одиниці кожного виду продукції, що включає витрати праці виробничих робітників, і базисного коефіцієнта продуктивності (БКП). БКП являє собою базисну міру загальних трудовитрат на виробництво одиниці продукції й обчислюється шляхом розподілу людино-годин, відпрацьованих всіма робітниками, включаючи допоміжний на сумарні нормативні трудовитрати. БКП використовують для розрахунку нормативних годин "Імпрошейр" – загальних трудовитрат, припустимих для виробництва фактично випущеної продукції. Різниця між нормативними й фактично відпрацьованими годинами є зекономлений час, половина якого враховується при визначенні розміру премії.

Важливою особливістю системи "Імпрошейр" є встановлення межі продуктивності – 30% поверх норми. Постійне перевищення межі веде до перегляду норм часу. Але це не служить дестимулятором для працівників, тому що компанія впроваджує "викуп" норми у вигляді одноразової премії, працівникам.

Японці керуються принципами: керівник повинен бути фахівцем, компетентним у питаннях, розв'язуваних будь-яким підрозділом фірми (при проходженні підвищення кваліфікації він вибирає для освоєння щоразу нову ділянку роботи). Як критерії оцінки персоналу використовуються сполучення професій, здатність працювати в колективі, усвідомлення значення своєї праці для спільної справи. В основі кадрової політики – системи довічного наймання, кадрової ротації, репутації, навчання на робочому місці, що формують потужне мотиваційне середовище, що дозволяє готувати високопрофесійні кадри, ефективно реалізовувати їх творчий і інтелектуальний потенціал.

Зміст довічного наймання укладається в реальному забезпеченні зацікавленості працівників трудитися в даній організації як можна довше. Це залежить в основному від здатності адміністрації зацікавити працівника оплатою праці, винагородою за вислугу років, преміями, підвищенням професійної підготовки, різними соціальними пільгами, неформальною турботою про співробітника і його родину. У цьому зв'язку системи оплати праці, навчання, будучи автономними, тісно пов'язані із системою довічного наймання, виступають її складеним елементами. Слід зазначити, що в цей час система довічного наймання в класичному виді застосовується лише на деяких великих підприємствах і на державній службі. Сутність системи ротації укладається в переміщенні працівників по горизонталі й вертикалі кожні два-три роки. Характерно, що випускників вузів, що щорічно працевлаштовуються на підприємства й в організації, не призначають відразу на керівні посади.

Свою трудову біографію вони починають із посад, що не вимагають високої кваліфікації. Згодом такого фахівця або керівника, що знає свою організацію зсередини, складно ввести в оману, та й ймовірність прийняття їм непрофесійних рішень мінімізується. Система ротації забезпечує гнучкість робочої сили, підвищує рівень її кваліфікації й конкурентоспроможності.

Система репутації гарантує в умовах ротації якісну, творчу й перспективну діяльність всіх співробітників, щоб при переході працівника через два–три роки на нове місце за ним закріпилася репутація ініціативної й чималої людини. Вирішальна роль у забезпеченні ефективності роботи підприємств і організацій приділяється системі підготовки на робочому місці. Освітні функції чітко розмежовані між шкільним утворенням, що дає фундаментальні знання, і внутріфірмовим, спрямованим на професійне навчання.