Раздел 8

ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Программирование маркетинговой деятельности.

2. Организация маркетинговой деятельности.

3. Контроль маркетинговой деятельности.

Учебные цели:

• определить основные аспекты организации маркетинговой деятельности в предприятии;

• раскрыть сущность программы маркетинга;

• охарактеризовать виды маркетинговых программ;

• раскрыть структуру плана маркетинга;

• раскрыть сущность контроля в маркетинге;

• сформулировать задачи стратегического контроля маркетинга и охарактеризовать его этапы;

• определить принципы, на которых|какой| базируется система контроля маркетинга;

• раскрыть этапы контроля маркетинга;

• определить направления маркетингового контроля;

• охарактеризовать виды маркетингового контроля.

8.1. Программирование маркетинговой деятельности.

Реализация функций маркетинга практически невозможна без продуманного и всеобъемлющего программирования (планирования).

Программирование деятельности предприятий в условиях рыночных отношений должно базироваться на 3-х основных принципах:

-разработкой планов должен заниматься прежде всего тот, кто эти планы будет претворять в жизнь;

-уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

-обеспечение гибкости и адаптивности планирования в соответствии с изменениями в маркетинговой среде предприятия.

Планирование в маркетинге позволяет решать следующие задачи:

• определение целей, основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования (например, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей и др.);

• определение структуры и резервов планов, их взаимной связи (например, увязка планов реализации товаров по сегментам рынка, реализация рыночной, товарной, сбытовой и других стратегий и т.п.);

• формирование исходных данных для планирования (состояние и перспективы развития рынка, текущие и перспективные потребности покупателей, прогноз изменений товарной структуры рынка и т.п.);

• организация процесса планирования (определение уровней компетенции и ответственности управляющих, организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

Программа маркетинга может быть представлена в узком и широком смысле. В узком толковании программа маркетинга - это документ, определяющий конкретную деятельность предприятия на рынке. В более широком смысле программа маркетинга рассматривается как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия к требованиям рынка.

Маркетинговые программы направлены на постоянный поиск, обеспечение достижения намеченных целей, гибкое изменение в соответствии с изменениями на рынке.

Различают следующие виды планов маркетинга (таблица 8.1).

Таблица 8.1 - Виды маркетинговых программ (планов)

Классификационные признаки	Виды планов
По временному периоду:	долгосрочные (> 5 лет), среднесрочные (от 2 до 5 лет), краткосрочные (на 1 год), оперативные (до 1 года).
По охвату проблематики:	интегрированные, отдельные небольшие программы.
По методам разработки:	планы, доводимые “сверху” (централизованные), планы, разрабатываемые “снизу” (децентрализованные), встречные планы.

“Централизованное” планирование маркетинга. Этот подход характеризуется тем, что составление как общей программы маркетинга, так и отдельных ее частей, определяющих деятельность всех структурных подразделений, осуществляется руководством на основе информации исследовательских служб, а затем утвержденные программы спускаются в различные функциональные подразделения предприятия.

“Децентрализованное” планирование маркетинга. Его суть состоит в том, что отдельные программы маркетинга составляются функциональными подразделениями фирмы, а затем утверждаются ее руководством и сводятся в единую программу.

“Встречное” планирование маркетинга. Данный подход сочетает преимущества 1-го и 2-го подхода. Он состоит в том, что руководство на основе общего анализа рыночной ситуации и выявления внутренних ресурсов предприятия формулирует основные цели его рыночной политики на планируемый период. А затем функциональные подразделения фирмы разрабатывают конкретные программы для достижения этих целей. Руководство предприятия утверждает их и осуществляет распределение ресурсов. Этот метод наиболее эффективен, т.к. сочетает централизацию управления деятельностью предприятия с определенной автономией ее отдельных подразделений.

Различают стратегическое и тактическое планирование маркетинговой деятельности.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Стратегическое планирование в маркетинге направлено на достижение поставленных целей с ориентацией на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия.

Ориентированное на рынок стратегическое планирование – это управленческий процесс достижения целей и поддержания стабильного равновесия возможностей и ресурсов предприятия и новых рыночных возможностей.

Цель стратегического планирования – создание и реформирование бизнеса и товаров предприятия, направленное на успешное развитие.

Стратегическое планирование предполагает:

1. выдвижение стратегий;

2. выбор стратегии;

3. решение о разработке тактики.

Стратегическое планирование осуществляется поэтапно (рис.8.1).

Рис. 8.1 - Блок-схема стратегического планирования

Рассмотрим вышеперечисленные этапы.

Установление миссии предприятия.

Миссия предприятия в узком смысле - это основное предназначение предприятия, определяющее какой деятельностью должно заниматься предприятие. В широком смысле миссию следует рассматривать как совокупность стратегических установок, целей и задач, сфер деятельности, философии, стиля поведения и способа действия, отличительные особенности предприятия.

Миссия предприятия формулируется для того, чтобы дать направление процессу планирования и стратегии предприятия, в том числе маркетинговой деятельности. Миссия предприятия определяется:

• кругом удовлетворения потребностей;

• совокупностью потребителей;

• продукцией;

• конкурентными преимуществами;

• экономической деятельностью и положением на рынке.

На втором этапе определяются или создаются стратегические хозяйственные подразделения, которые представляют собой самостоятельные мини-фирмы, имеющие свои стратегические планы, цели, а иногда и внешнего конкурента. Число СХП зависит от миссии предприятия и ее ресурсов.

СХП обладают собственной стратегией, контролируют свои ресурсы, имеют конкретную ориентацию и целевой рынок. Программы развития СХП являются составляющим элементом стратегического плана маркетинга.

На третьем этапе осуществляется ситуационный анализ . На его основе определяются возможности фирмы и выявляются проблемы, возникшие в процессе деятельности. Ситуационный анализ позволяет получить ответ на два важных вопроса: каково положение предприятия и в каком направлении оно развивается.

На четвертом этапе осуществляется формирование целей и разработка маркетинговых стратегий.

Цели предприятие может устанавливать количественные и качественные, их может быть несколько, поэтому возникает необходимость их ранжировать, т.е. выделять главную цель и цели, которые определяются ею. Для достижения главной цели формируются цели второго уровня, для их достижения - цели третьего уровня, могут быть промежуточные цели, подцели. В конечном счете получается “дерево целей” предприятия.

При построении дерева целей следует руководствоваться тремя принципами:

• построение по временным интервалам (глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долгосрочные цели, среднесрочные цели, краткосрочные цели);

• построение по функциональному признаку (главная цель всего предприятия, цели структурных подразделений, цели функциональных подразделений предприятия);

• построение по функционально-временному принципу, объединяющее оба изложенных выше принципа.

Основой разработки портфеля маркетинговых стратегий является SWOT-анализ (рис.8.2).

Рис. 8.2- Блок-схема процесса формирования портфеля

маркетинговых стратегий

Маркетинговая стратегия выбирается из нескольких альтернатив. В системе маркетинга существует 4 подхода к разработке стратегии:

1. общая стратегическая модель Портера (общая конкурентная матрица);

2. подход, основанный на матрице возможностей по товарам/рынкам (матрица Ансоффа);

3. метод, базирующийся на матрице “Бостон консалтинг груп”;

4. программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS).

В основу построения общей стратегической модели Портера положены два концепции: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Их объединение позволяет определить 3 базовые стратегии: «ценовое лидерство» (достижение преимущества по общим издержкам); «продуктовое лидерство» (дифференциация) и «лидерство в нише» (концентрация) (рис. 8.3).

	Снижение издержек	Дифференциация продукции
Широкая Область конкуренции Узкая	«Ценовое лидерство»	«Продуктовое лидерство»
	«Лидерство в нише»

Рис. 8.3 - Общая конкурентная матрица

Эти базовые стратегии являются стратегиями конкурентного преимущества. Рассмотрим их.

Стратегия «ценовое лидерство». Данная стратегия позволяет предприятию минимизировать удельные издержки и снижать цены, что способствует привлечению потребителей, обеспечивает оперативное реагирование на рост себестоимости и т.д. (минимальные издержки, низкие цены).

Ценовое лидерство (доминирование по издержкам) ориентировано на рынок в целом и учитывает в первую очередь действия конкурентов. Основное внимание уделяется снижению затрат, внедрению новых технологий, причем затраты на маркетинг могут сокращаться. Ценовое лидерство эффективно в условиях зрелого рынка, когда нововведения на нем проявляются слабо.

Стратегия «продуктовое лидерство» ориентирует предприятие на крупный рынок товара, интересующий многих потребителей, но не имеющийся в наличии у конкурентов (уникальный товар, цена не играет роли).Таким образом продуктовое лидерство (дифференциация) ориентировано на рынок в целом и учитывает прежде всего поведение потребителей. Основное внимание уделяется совершенствованию товара, сервисному обслуживанию, стимулированию продаж, созданию имиджа и т.д. Продуктовое лидерство наиболее эффективно в условиях ненасыщенного рынка, слабой конкуренции, активных нововведений на рынке.

Стратегия «лидерство в нише» позволяет предприятию устанавливать сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Таким образом, сосредоточиваясь на какой-либо одной конкурентной “нише” предприятие может получить большую прибыль.«Лидерство в нише» ориентировано на закрепление ценового или неценового лидерства в таком сегменте рынка, который не привлекает особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего применяется в сфере малого бизнеса.

Подход, основанный на матрице возможностей по товарам/ рынкам (матрица Ансоффа) ориентирует фирму на увеличение сбыта на основе реализации одной из четырех альтернатив: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара, диверсификация (рисунок 8.4).

	Продукция
	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки Рынки Новые рынки	«Проникновение на рынок»	«Развитие продукции»
	«Развитие рынка»	«Диверсификация»

Рис. 8.4- Матрица Ансоффа

Стратегия «проникновения на рынок» ориентирует предприятие на расширение сбыта на рынках посредством интенсивного распределения, продвижения, использования конкурентоспособных цен. Эта стратегия эффективна, когда рынок не достиг насыщения (стадия роста).

Стратегия «развития рынка» ориентирует предприятие на увеличение сбыта посредством проникновения на новые рынки, спрос на которых не удовлетворен. Предприятие может выходить на новые географические рынки, на новые сегменты, по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распределения и сбыта и т.д.

Стратегия «развития товара» ориентирует предприятие на разработку новых или повышение качества ранее выпускаемых товаров для уже существующих рынков. Эта стратегия эффективна, когда предприятие уже себя зарекомендовало и имеет высокий имидж у покупателей.

Стратегия «диверсификации» ориентирует на выпуск новых товаров для новых рынков и используется для защиты от конкурентов.

Матрица “Бостон консалтинг груп” позволяет предприятию классифицировать каждое из стратегических хозяйственных подразделений в зависимости от его доли на рынке, темпов роста и деятельности конкурентов. Используя этот подход, предприятие выделяет четыре типа СХП: “звезды”, “дойные коровы”, “трудные дети” и “собаки” (рис.8.5).

Стратегия “звезды” предусматривается для СХП, занимающих лидирующее положение (высокий спрос, высокая доля) и дающих большую прибыль, но и требующих больших затрат на свое финансирование. Доля на рынке поддерживается через снижение цен, большие затраты на рекламу, а также изменение видов продукции.

	Доля на рынке
	Высокая	Низкая
Высокие Темпы роста спроса Низкие	«Звезды»	«Трудные дети»
	«Дойные коровы»	«Собаки»

Рис. 8.5 - Матрица «Бостон консалтинг груп» (БКГ)

Стратегия “дойные коровы” предусматривается для СХП, занимающих лидирующее положение в отрасли, развитие которой постепенно замедляется (низкий спрос, высокая доля). Поэтому по мере того, как происходит спад в развитии отрасли, “звезда” превращается в “дойную корову”.

Стратегия “трудные дети” – это СХП в сравнительно быстро растущей отрасли, оказывающее несущественное воздействие на рынок (высокий спрос, низкая доля). Для увеличения доли на рынке ему необходимы значительные средства. Финансируется это подразделение только в том случае, если оно может успешно конкурировать в существующих условиях.

Стратегия “собаки” представляет собой СХП с маленькой долей на рынке в сокращающейся отрасли (низкий спрос, низкая доля). Предприятие, имеющее такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок, получить прибыль путем сокращения до минимума сервисного обслуживания или вообще уйти с рынка.

Четвертый подход к разработке стратегии - PIMS - основан на установлении взаимосвязи между различными экономическими параметрами и двумя характеристика организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информацию собирают СХП. На ее основе определяется воздействие различных маркетинговых стратегий на развитие. Наибольшее влияние на поступление от инвестиций оказывает качество товара, доля рынка, рост отрасли и уровень инноваций. Причем высокая доля на рынке увеличивает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают их.

5 этап. Тактика. Стратегическое планирование завершается разработкой тактики реализации стратегий и анализом результатов. Определяющими являются два тактических решения:

• относительно уровня вложений в маркетинговую деятельность (расходы, связанные с обращением товара, стоимость компьютерного времени и т.д.);

• относительно времени реализации маркетинговых действий, предполагает правильное определение последовательности маркетинговых мероприятий во времени (например, момент выхода на рынок с товаром).

Реальные достижения предприятия за каждый период сравниваются с показателями, которые были запланированы. Для сравнения используют графики, таблицы и т.д. Если предприятие функционирует хуже, чем было запланировано, то разрабатывается новая программа.

Для решения маркетинговых задач необходимы планы развития хозяйственного портфеля.

Основным инструментом сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля, т.е. оценка положения входящих в состав предприятия производств (отделение предприятия, товарный ассортимент или даже простой или марочный товар), в результате чего определяется рентабельность каждого из них.

ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Тактическое планирование для достижения ближайших целей предприятия предполагает разработку текущих программ действий, бюджетов и планов прибыли, которые доводятся до каждого подразделения предприятия, и по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибыли являются ориентиром для подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих мероприятий.

Если стратегия маркетинга базируется на прогнозах долгосрочных перспектив изменения рынков и потребностей покупателей, то тактика отражает конъюнктурные соображения и принципы формирования спроса на имеющуюся номенклатуру товаров предприятия.

Тактические планы разрабатываются на ближайшие год-полтора и в течение этого срока систематически подвергаются ревизии.

Тактическое планирование осуществляется поэтапно (рис.8.6).

Рис. 8.6 - Блок-схема процесса тактического планирования

1этап.Маркетинговые исследования является начальным этапом тактического планирования, на его результатах базируется разработка тактических мероприятий.

2 этап. Определение тактики. Тактика - конкретные мероприятия, предназначенные для реализации маркетинговой программы. Маркетинговые мероприятия разрабатываются по каждой детализированной цели. По каждому мероприятию определяются необходимые для его реализации ресурсы.

Из альтернативных вариантов выбирают более предпочтительные (с максимальным вкладом в производство, или с минимальными затратами ресурсов).

Тактическое планирование охватывает: разработку конкретных заданий на ближайший период в области ассортиментной, торговой, ценовой, рекламной, финансовой, кадровой и т.п. политики предприятия.

Планирование ассортимента продукции предполагает определение потребности в товарах, групп потенциальных покупателей; увязку технических и потребительских параметров изделий (выявление преимуществ для потребителей); оценку конкурентоспособности товаров, обновление ассортимента и модификацию товаров, развитие упаковки и др.).

Планирование сбыта и распределение предусматривает: выбор каналов сбыта (распределения), оценку потребности в хранении, транспортировке, подсортировке товаров (фирменная торговля, планирование товарооборота, размеры товарных запасов и др., послепродажное обслуживание).

Планирование рекламы и стимулирования продаж товаров охватывает: выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продавцов, определение методов поощрения покупателей, оценка способов воздействия на конкурентов.

Планирование кадрового обеспечения предусматривает: расстановку персонала и специалистов, подготовку и переподготовку кадров, привлечение консультантов, организацию изучения опыта других предприятий и др.

Планирование финансовых показателей включает: планирование расходов на маркетинг (размер, в процентах к товарообороту, структуру - поэлементно в процентах к затратам), планирование цены (спрос, издержки, конкуренты), планирование доходов от маркетинговых мероприятий (“затраты - результаты”).

В тактическом плане маркетинга должны быть предусмотрены меры, которые следует предпринимать при выявлении нежелательных отклонений в деятельности предприятия и ответственных за быстрое и четкое реагирование на эти отклонения.

В целом тактику маркетинга должно отличать высококритичное отношение к достижениям предприятия.

3 этап. Разработка оперативного плана предполагает четкое определение: кто, что, когда, где должен делать. При этом должны быть конкретизированы следующие моменты:персональная ответственность; время; место реализации.

4 этап. Определение бюджета маркетинга предусматривает расчет совокупных расходов на осуществление всех функций маркетинговой деятельности.

При разработке бюджета используют два метода планирования:

• на основе целевой прибыли.

• на основе оптимизации прибыли (функция реакции сбыта).

Метод расчета бюджета на основе оптимизации прибыли (функция реакции сбыта) ориентирует на приемлемую, но не обязательно максимальную величину прибыли. Оптимизация прибыли осуществляется на основе учета взаимосвязи сбыта товара с различными элементами комплекса маркетинга. Для чего строится так называемая функция реакции сбыта, отражающая вероятностный объем продаж за определенный промежуток времени при различных уровнях затрат по элементам комплекса маркетинга.

Зачастую она строится в виде S-образной кривой, обозначающей, что при слишком низком уровне расходов на маркетинг не обеспечивается существенное возрастание объема продаж. С ростом этих расходов наблюдается интенсивное повышение объема продаж (реализации товара).

Однако при достижении определенного уровня затрат на маркетинг происходит как бы насыщение и темпы роста продаж значительно снижаются. Это объясняется следующими причинами: наличием верхнего предела спроса на конкретный товар, влиянием аналогичной маркетинговой политики конкурентов, а также воздействием существующих антимонопольных ограничений.

Для построения функции сбыта используются: статистические методы, экспертные оценки, эксперимент.

Построенная функция служит основой для определения оптимального уровня маркетинговых затрат. Если из соответственного значения функции исключить величину всех немаркетинговых издержек получится валовая прибыль, затраты на маркетинг, прибыль нетто.

Значение прибыли - нетто - в диапазоне затрат на маркетинг от минимального до максимального уровней образуют функцию прибыли, по которой и следует устанавливать возможную чистую прибыль при соответствующих маркетинговых затратах.

После определения бюджета маркетинга составляется смета распределения затрат методом аналогии.

5 стадия. Реализация оперативного плана осуществляется посредством интеграции и координации работ по распределению, продаже, рекламе и стимулированию сбыта и др.

Планирование как функция менеджмента требует от менеджера принятия решений по четырем вопросам:

• цели;

• действия (пути и средства);

• ресурсы (виды и количество);

• осуществление плана - распределение обязанностей среди персонала и руководство им для достижения целей.