3.3. Культура организации труда и производства, ее измерение 131

общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на

предприятии.

Такие факторы обогащения труда, как принятие решений, самосто-

ятельность, ответственность, обратная связь и другие полноценно при-

меняются в основной производственной ячейке. То есть делегирова-

ние функции оперативного управления производством персоналу

основного производственного звена подразумевает способность это-

го звена эффективно выполнять возложенные функции.

Таким образом, работники воспринимаются как самостоятель-

ные, способные к принятию грамотных ответственных решений

творческие личности. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные

требования к системе управления персоналом, от деятельности кото-

рой и зависит качество персонала фирмы и его развитие, а также сте-

пень удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к тру-

ду и отдача.

Японский ученый М. Аоки выявил закономерность: системе гори-

зонтальных коммуникаций в сфере производства соответствует

жесткая иерархическая система управления персоналом и наоборот:

жесткой иерархической системе управления производством адек-

ватна слабая, ограниченная по функциям и возможностям система

управления кадрами. Повышение роли работника, группы в решении

оперативных задач, перенос акцента с материальных факторов произ-

водства на человеческие определяет и ведущую роль служб управле-

ния персоналом (УП).

Совершенно справедливо, что менеджер по персоналу в этих усло-

виях на ведущих японских фирмах —второе лицо в иерархии рангов

после главы фирмы.

Проведем сравнение элементов развитых современных систем ≪вер-

тикальной коммуникации≫ и ≪горизонтальной коммуникации≫.88

Сравнение систем вертикальной и горизонтальной коммуникации

Наименование

фактора

1

Внешняя среда

Оперативное

планирование

и регулирование

Вертикальные

коммуникации

2

Стабильный, устойчи-

вый спрос

Жесткое централизо-

ванное

Горизонтальные

коммуникации

3

Динамичный, ≪потреби-

тельский≫ спрос

Гибкое, децентрализован-

ное, точно в срок(≪канбан≫)

Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

1

Информационные

потоки

Реакция на

глобальные шоки

Реакция на

локальные шоки

Квалификация

работников

Обучение

работников

Произвол админи-

страции

Факторы, опреде-

ляющие отноше-

ние к труду

Факторы эффек-

тивности

Факторы неэф-

фективности

2

Через централизован-

ные службы управле-

ния

Через централизован-

ные службы управле-

ния

За счет цеховых

запасов

Узкая специализация,

монофункциональ-

ность

В основном, быстрое,

на рабочем месте

Ограничен за счет

четкой регламентации

труда

Высокий (но узкий)

профессионализм,

чувство незаменимос-

ти, факторы обогаще-

ния труда, целевое

управление, причаст-

ность, корпоративная

этика, индивидуальный

подход, гибкое стиму-

лирование

Минимизация запасов

при стабильности и

жестком плане, макси-

мизация использования

оборудования, экономия

за счет глубокого разде-

ления труда (статичес-

кая эффективность)

Негибкость, ≪антишо-

ковые запасы≫, потери

на коммуникациях

и переговорах

3

По горизонтали, информа-

ционные потоки навстречу

материальным

По системе ≪канбан≫, за

счет маневра рабочей

силой

За счет внутренних

ресурсов цеха и ≪канбан≫

Широкая специализация,

многофункциональность,

контекстуальные навыки

Все формы обучения, в том

числе общее образование,

и ротация, в том числе

между цехами

Не сказывается за счет

отношений патернализма,

причастности, управления

по целям и др.

Ясность целей, творчество,

причастность, факторы

обогащения труда, прямые

контакты С руководством,

уважение и самоуважение,

полномочия по оператив-

ному управлению, семей-

ная атмосфера, патерна-

лизм организации

Гибкость производства,

максимизация использова-

ния рабочей силы, эконо-

мия за счет вспомогатель-

ных рабочих, на хранении

запасов, на администрации,

а также факторы системы

≪канбан≫

Издержки при создании

и поддержании системы

велики