3.7. Культура коммуникаций 215

Американские психологи Аронсон и Линдер в 1965 г. поставили

следующий опыт.

≪На протяжении семи экспериментальных сеансов "подставные"

участники опыта высказывали похвальные или, наоборот, критиче-

ские замечания по поводу выполнения заданий испытуемыми. В зави-

симости от инструкций, полученных "подставными лицами", создава-

лись ситуации четырех типов. От одних людей испытуемые получали

на протяжении всех семи сеансов только похвалу; от других —только

критику; от третьих —на протяжении первых трех с половиной сеан-

сов только критику, а в течение остального времени только одобрение;

от четвертых —наоборот: одобрение в первых трех с половиной сеан-

сах и систематическую критику в трех с половиной последующих.

Затем испытуемых попросили, не упоминая о сделанных в их адрес

замечаниях, выразить свое отношение к различным участникам экспе-

римента, оценивавшим их деятельность.

Результаты (рис. 3.7) изумили экспериментаторов. Прежде всего

оказалось, что те "подставные лица", которые высказывали только кри-

тику, "нравились" испытуемым очень мало, но те, кто после одних

только похвал принимался их критиковать, нравились еще меньше.

Люди, все время выражавшие только одобрение, очень нравились ис-

216 Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

пытуемым, но самого большого уважения удостоились те, кто сначала

критиковал испытуемых, а потом стал хвалить их.

Как объяснить эти результаты? Возможно, что отрицательные от-

зывы вызывают у человека напряжение, а следующие за ними похвалы

доставляют облегчение и потому особенно высоко оцениваются. А мо-

жет быть, мы просто склонны придавать большее значение суждениям

человека, умеющего критиковать, но, главное, способного также оце-

нить по достоинству наши качества.

Таким образом, можно, по-видимому, прослыть умным и проница-

тельным человеком, если "сначала швырнуть в другого горшок, а уж

потом бросить ему цветок". Поступая наоборот, можно прослыть чело-

веком, который не знает, чего он хочет и что говорит. Чтобы завоевать

расположение других, нужно так мало...≫161

В ситуации определения наказания сотруднику руководитель ре-

шает сложную психологическую задачу: откорректировать поведение

сотрудника, но при этом сохранить или даже усилить положительное

отношение сотрудника к делу и руководителю. Наказание должно

быть принято сотрудником как справедливое, обсуждение проступка

не должно выходить за рамки собственно проступка, не переходить на

личность самого виновного. Чтобы уменьшить негатив в восприятии

работником личности руководителя, психологи рекомендуют руково-

дителю использовать ряд приемов, формирующих расположение ра-

ботника к нему. Такие приемы связаны с индуцированием сигналов

эмоционально-положительной окраски:162

•прием ≪имя собственное≫: к обращению добавлять имя-отчество

работника, поскольку для человека звучание собственного име-

ни —самая приятная музыка;

•прием ≪зеркало отношений≫: доброжелательное выражение лица,

улыбка способны расположить человека. Кроме мимики могут ис-

пользоваться и другие средства невербального выражения распо-

ложения, открытости, искренности, сопереживания;

•прием ≪золотые слова≫: комплименты, содержащие небольшое

преувеличение положительных качеств человека, но при этом не

превосходящие меру и не переходящие в сарказм. Рекомендуется

подчеркнуть, что проступок подчиненного не вяжется с его поло-

жительным имиджем. Помогает прием ≪двойное лицо≫, когда ру-

ководитель отмечает, что в сотруднике как бы сидят два человека:

один —безусловно положительный, второй —неправильно отно-

сящийся к делу;