5.3. Этапы управления развитием корпоративной культуры 251

•попытки интуитивно найти решение, без выдвижения гипотез;

•гипотезы выдвигаются, но ни одна до конца не проверяется.

Методы стимулирования педагогического процесса: соревнование,

поощрение (сигнал о состоявшемся самоутверждении), наказание. По-

ощрение не должно обесцениваться, а все стимулы должны учитывать

особенности личности.

Наказание обычно вызывает чувство неудовлетворенности, стыда,

дискомфорта, оно должно вызывать потребность изменить поведение.

Фактором наказания может послужить противопоставление коллек-

тиву, осуждение поступка коллективом, ≪выталкивание из рядов≫, но

если наказание коллективное, может произойти сплочение на негатив-

ной основе. Некоторые правила наказания:

•нельзя наказывать за неумышленные поступки;

•нельзя наказывать без достаточных оснований (лучше простить

десять виновных, чем наказать одного невиновного);

•сочетать наказание с убеждением и другими методами воспита-

ния;

•строго соблюдать педагогический такт;

•опора на понимание и поддержку общественного мнения;

•учет возрастных и индивидуальных особенностей воспитанника.

5.3. Этапы управления развитием

корпоративной культуры

5.3.1. Общие положения

Напомним последовательность процедур, характерную для научного

решения проблем (научный подход обеспечивает, как правило, боль-

шую объективность получаемым результатам).

Невозможность объяснить новые данные в рамках имеющихся

представлений порождает познавательное противоречие, требующее

анализа и составляющее проблему (она обычно формулируется в виде

вопроса), далее формулируется гипотеза (предположительный ответ,

обоснованный исходной теорией); для проверки гипотезы организует-

ся получение эмпирических (опытных) данных, в дальнейшем обраба-

тываемых и интерпретируемых. Это —этапы научного исследования,

в рамках которого реализуются методы исследования —обоснованные

нормированные способы его осуществления. Методы в значительной

степени определяют достоверность полученных данных.

252 Глава 5. Управление корпоративной культурой

Как пишет Н. Климов в предисловии к книге ≪Лидеры реорганиза-

ции≫, ≪...главный сюжет книги —сценарий перестройки организации

(заметим, неотъемлемой части развития организации), сюжет проду-

манный и четко выстроенный. Просматривая "спектакль", мы соуча-

ствуем в осознании необходимости обновления (действие первое), в

создании нового видения организаций (действие второе), в институци-

ональных изменениях организации (действие третье). Есть и сквозная

тема, которая разворачивается перед нами в каждом действии. Это

связка: техника управления (комбинация ресурсов посредством плани-

рования и организационного проектирования по критерию прибыль-

ности); политика управления (распределение и комбинация власти,

вознаграждения и доходов по критерию стимулирования); культура

управления (создание системы ценностей управляющих и исполните-

лей по критерию соответствия целям организации)...

Создание систем управления, основанных на так называемом "пред-

принимательском", новаторском стиле поведения, позволяющем в

наибольшей степени раскрыться творческой инициативе работников

на всех уровнях фирмы, стало, пожалуй, одной из главных целей реор-

ганизаций крупных компаний в 80-е гг. Это предопределило и основ-

ное направление перестроек в управлении —его дебюрократизацию≫.186

Реорганизация предполагает несколько этапов.

Осознание необходимости обновления:

•осознание лидером возрастающей угрозы со стороны внешней

среды;

•преодоление сопротивления переменам.

Создание нового видения организации:

•диагноз проблем;

•создание мотивирующего видения;

•мобилизация приверженности.

Институционализация изменений:

•творческое разрушение;

•лидер как социальный архитектор.

Что является главной задачей и объектом влияния руководителя-

лидера?

•разглядеть раньше других необходимость перемен и определить

их суть;

•осуществить реорганизацию путем воздействия на психику

сотрудников: достичь осознания ими необходимости перемен,