2.5. Корпорация глазами ее сотрудников 93

мерно культуру таких организаций назвать ≪бюрократической≫.

В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное вни-

мание уделяется не результату, а форме. Решения, как правило, все-

сторонне обдуманы и подстрахованы, общение и поведение — церемониально-субординационное, многочисленны ритуалы, четко

проработаны и соблюдаются правила и распорядок. В работниках

поощряются аккуратность, основательность, осторожность, придир-

чивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между ре-

зультатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения ра-

ботникам даются ≪за выслугу лет≫. Мотивация зафиксирована в

соответствующих документах и зачастую достаточно субъектив-

на: зависит от воли начальства и личностных качеств работника

в восприятии начальника. Зачастую такая организация работает

сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация

как о коллективном члене сообщества;

•инвестиционная (инновационная) культура присуща организа-

циям, ориентированным на будущее, —нефтяным компаниям, ин-

вестиционным банкам, строительным компаниям, в некоторой

степени —армии и промышленным предприятиям, занятым про-

изводством средств производства. В работниках ценится основа-

тельность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, вер-

ность слову. В условиях высокой степени риска, когда при неудаче

фирма может погибнуть, а работники и руководство —потерять

свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принима-

ются коллективно. Большое значение придается профессионализ-

му, опыту, творчеству.

Здесь интересна жесткая увязка культуры фирмы и требований к

работникам, констатация влияния культуры организации на воспита-

ние работников, некоторое сходство терминов, используемых для опи-

сания культуры организации, с терминами, используемыми при опи-

сании поведения человека.

Как вы думаете, какая корпоративная культура из числа приведен-

ных выше вам больше по душе?

2.5.5. Качество трудовой жизни

Среди показателей, называемых американским ученым Скоттом Д.

Синком в качестве способных отразить конечные результаты деятель-

ности организации, есть обобщенный параметр ≪качество трудовой

Жизни≫63(КТЖ). Он характеризует уровень благоприятствования фи-

94 Глава 2. Корпорация в восприятии объектов ее интересов

зическому и психическому состоянию работников общего рабочего

окружения организации.64 Этот параметр отражает восприятие людь-

ми условий труда и жизни в организации: удовлетворенность трудом,

удовлетворенность стимулированием, руководством, пребыванием в

коллективе, наличие чувства безопасности, уверенности работников в

будущем, гордость за свою работу и организацию и т. д.

Основные усилия по повышению КТЖ акцентируются на улучше-

нии рабочей среды, повышении уровня квалификации сотрудников,

снижении профессиональных стрессов и развитии отношений ≪рабо-

чие—менеджмент≫.

В состав показателей, определяющих уровень КТЖ, включаются сте-

пень открытости коммуникаций, справедливость системы вознагражде-

ний, уровень обеспечения безопасных условий труда, продвижение по ка-

рьерной лестнице и участие в принятии решений. Предполагается, что

работники играют основную роль в процессе создания конечного продук-

та и получают новые возможности для реализации своих способностей.

Восприятие стимулирования, в частности размера оплаты труда, за-

висит от многих факторов. Один из них —субъективное восприятие

уровня затрат и оплаты в сравнении с субъективной же оценкой затрат

и вознаграждения других. Сравнивать можно со средним уровнем зар-

платы в стране или отрасли, в регионе, в соседней организации, в сосед-

нем подразделении, на соседнем рабочем месте. Не вдаваясь в подроб-

ности экономики труда, обратим внимание на проблему восприятия

материального и морального вознаграждения за труд.

Один из аспектов этой проблемы —восприятие работниками норм

трудозатрат, устанавливаемых организацией. Как показывает практи-

ка советских времен, ужесточение их воспринималось работниками

негативно, поскольку происходило неожиданно, нарушало планы работ-

ников на дополнительные доходы при перевыполнении заданий и спо-

собствовало установлению барьеров непонимания между администра-

цией и работниками. В первом приближении, ужесточение норм вообще

не может работниками восприниматься позитивно. Однако это не всегда

так. Комплекс мероприятий, включаемых в системы с уплотненной тех-

нологией или системы с горизонтальными коммуникациями на ведущих

японских предприятиях, формирует заинтересованность работников в

экономии всех видов затрат, включая трудовые (об этих системах см. в

разделе 3). Снижает негативную реакцию работников и так называемый

≪выкуп норм≫, который осуществляют американские компании, приме-

няющие систему оплаты труда ≪Импрошейр≫. В системе ≪Импрошейр≫

для каждого вида продукции определяется норма трудозатрат и базис-