2.6. Корпоративная культура глазами деловых партнеров и акционеров 107

108 Глава 2. Корпорация в восприятии объектов ее интересов

Разработчики стандартов справедливо исходят из представления,

что только соответствие каждого этапа жизненного цикла продукта не-

ким строгим условиям в конечном итоге приводит к выпуску действи-

тельно качественной продукции. Согласитесь, что этот подход близок

к комплексному понятию культуры производства.

Сегодня 76 стран мира проводят сертификацию на соответствие стан-

дартам ISO 9000, около 100 тысяч компаний уже получили сертификат.

Длительная процедура сертификации (для компании Kraftway —полто-

ра года проверки свыше 20 элементов производственного цикла на соот-

ветствие 240 конкретным требованиям) сопровождается и постоянным

контролем за деятельностью сертифицированного предприятия, а от-

ступление от требований стандарта приводит к изъятию сертификата.

Наличие сертификата позволяет заключать сделки с ведущими ком-

паниями, получать заказы от выгодных клиентов типа NASA и Мин-

обороны США, принимать участие в международных тендерах.68

Такой же подход к обеспечению качества и конкурентоспособности

продукции на основе высокого уровня материальной и духовной куль-

туры фирмы демонстрируют и передовые японские предприятия, реа-

лизующие организацию производства на основе горизонтальной комму-

никации. Возможно, именно реализации системного подхода к культуре

предприятия японцы обязаны своими выдающимися результатами в не-

которых отраслях промышленности.

Признаки честности бизнесмена —членство в клубах, где ценится че-

стность и порядочность (например, масоны, кивани69 и т. п.), искренняя

религиозность, знание им психологии и педагогики, нравственность.

Однако существует проблема имитационного поведения, масок, ко-

торые надевают на себя руководители корпораций, желая замаскиро-

вать низменные цели. Постоянные квалифицированные исследования

поведения корпорации и ее руководителей позволяют заглянуть под

маску, выявить истинную сущность ее носителя.

2.6.3. Повеление представителей компании во время

переговоров как источник информации

о корпоративной культуре

Рассмотрим конспективно (поскольку этим проблемам уделяется много

места в рамках нового научно-прикладного направления —конфликто-

логии) группы факторов и некоторые организационные вопросы, внима-

ние к которым способствует позитивному восприятию делового партне-

ра и успешному сотрудничеству.70

2.6. Корпоративная культура глазами деловых партнеров и акционеров 109

Группы факторов успешного взаимодействия (по М. Винер и

К. Рей)71:

•факторы, связанные с окружающим миром: история сотрудниче-

ства или кооперации в обществе (культура общения в обществе);

сотрудничающие группы, которые являются лидерами в этой об-

ласти в глазах общества (наличие репрезентативных групп, факто-

ром успеха которых является сотрудничество, позитивные соци-

альные примеры); благоприятный политико-социальный климат

(общественное согласие, социальная ориентация власти, граждан-

ское общество, эффективные регуляторы поведения);

•факторы, относящиеся к членам сотрудничества: взаимное уваже-

ние, понимание и доверие; подходящие контакты членов сотруд-

ничества; участники сотрудничества видят в нем свои интересы;

способность к взаимным уступкам (этика общения, нацеленность

на сотрудничество, высокая культура, совместимость по разным

параметрам);

•факторы, связанные с процессом сотрудничества: члены группы

благоприятно воспринимают как сам процесс, так и результат

(единство мнений относительно целей и средств); многоуровне-

вость принятия решения (коллективное принятие решений с учас-

тием работников всех уровней иерархии); гибкость позиций (мно-

говариантность решений и сценариев); эмпатия (умение взглянуть

на проблему глазами партнера, ≪влезть в его шкуру≫); отсутствие

догматизма, твердолобости; развитие и обогащение исполняемых

конкретных ролей и политики в целом; приспособляемость, адап-

тивность;

•факторы коммуникации: открытые и частые встречи; организа-

ция информирования и формальных коммуникационных связей;

•факторы цели: наличие конкретных целей и объектов и общего

стремления к ним; общая точка зрения; наличие особой задачи,

цели, позволяющей отделить себя от других групп, почувствовать

себя ≪особенными≫;

•факторы ресурсов: доступность финансирования, материальное

обеспечение; опытные, умелые руководители (качество менедж-

мента).

По мнению Э. Шострома, исследователя творчества Д. Карнеги и

стратегий делового общения, среди деловых партнеров можно выде-

лить две противоположные группы —актуализаторов и манипулято-

ров.