5.3. Этапы управления развитием корпоративной культуры 259

Нравственная культура личности190 —знание общих моральных

принципов, способность ≪переплавлять≫ их в глубоко прочувствован-

ные убеждения, умение применять нормы поведения, находить адекват-

ную им форму поступка. Высший уровень нравственной культуры — ≪нравственная мудрость≫, способность обеспечить оптимальность и

гармонию нравственной деятельности, готовность к достойным поступ-

кам в любых ситуациях. Нравственную культуру личности составляют:

•культура этического мышления —способность морального суж-

дения, умение пользоваться этическим знанием, различать добро

и зло, применять нравственные нормы к особенностям сложив-

шейся ситуации и т. п.;

•культура чувств —способность к моральному резонансу, сопере-

живанию, сочувствию;

•культура поведения —конкретный образ осуществления в мо-

ральной практике помыслов и чувств, степень их превращения в

повседневную норму поступка;

•этикет —уровень приверженности правилам, регламентирую-

щим форму, манеры поведения личности в общении.

Короче, мы в рамках этого подхода учимся быть ≪дельфинами биз-

неса≫.

Возвращаясь к этапам научного исследования культурологических

проблем корпорации, отметим, что декомпозировать проблему, опре-

делить причины и факторы, влияющие на нее, —это еще не все. Стоит

только проранжировать эти факторы по силе воздействия на систему,

обратить пристальное внимание на самый, по нашему мнению, суще-

ственный, как снова встает ряд вопросов, или ≪мини-проблем≫.

Допустим, что наша проблема должна решаться в первую очередь

путем повышения преданности сотрудников нашей корпорации, т. е.

следует повышать уровень этой преданности.

Это наша идеальная, пока неконкретная цель. В связи с ней сразу

возникнут проблемы:

•как измерять преданность, каков ≪нормальный≫, стандартный,

устраивающий нас уровень преданности;

•какой вариант декомпозиции проблемы повышения преданности

на факторы принять за основу, т. е. какие факторы считать суще-

ственными для формирования и поддержания преданности, а ка-

кие —нет;

•как расставить приоритеты —что самое важное, с чего начинать;

260 Глава 5. Управление корпоративной культурой

•каков прогноз применения различных подходов к решению про-

блемы и т. п.

5. Разработка и реализация программы развития корпоративной

культуры (на примере решения проблемы повышения преданно-

сти работников своей корпорации).

Задача эта —воспитание взрослых людей, влияние на их восприятие

корпорации и себя в ней, изменение, хотя бы частичное, взглядов, уста-

новок, мотивов, ценностей в направлении, требующемся корпорации.

Аналогичными проблемами занимается педагогика, поэтому опыт, дос-

тижения педагогики для взрослых, участие педагога-специалиста в этой

области будут неоценимы.

Существуют полезные рекомендации по завоеванию преданности

работников:191

•на стадии планирования потребности фирмы в персонале —пред-

почтение внутреннему рынку труда, т. е. первоочередное внима-

ние своим работникам, продвижению изнутри;

•на стадии найма —ценностная ориентация, т. е. включение в бе-

седы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией,

ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их

приемлемости для кандидата;

•на стадии профессиональной ориентации —социальная ориента-

ция как первый шаг процесса отождествления целей работника с

целями корпорации;

•на стадии управления производительностью и качеством —ис-

пользование возможностей для обогащения труда, повышения

уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, ин-

формированности работников о происходящем в корпорации, об-

щения работников с высшим руководством.

На автомобильном заводе компании Volvo в городе Ольфстреме счи-

тают одним из существенных факторов повышения преданности пре-

доставление большей автономии производственным бригадам.

Здесь выделяются ≪пять уровней автономии бригад. Первый, самый

низкий, охватывает бригады производственных рабочих, выполняющих

технологический процесс и решающих вопросы техники безопасности.

В бригадах второго уровня операторы дополнительно к этому сами за-

нимаются наладкой оборудования, ведут переговоры с представителя-

ми отдела труда и зарплаты относительно норм и оплаты труда, комп-

лектуют бригаду новыми членами. На третьем уровне рабочие