210 Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

документов должны быть заранее разработаны, по ходу дела откоррек-

тированы и согласованы.

По результатам переговоров следует провести анализ их хода,

вскрыть факторы успеха или причины неуспеха, дополнить информа-

цию о партнере новыми фактами, выявившимися в ходе переговоров.

По мнению П. Мицича, для ведения деловой беседы нужно иметь и

развивать 10 наиболее важных черт:

•коммуникативные: вера в себя, вежливость, жизнерадостность, по-

зитивное отношение к критике в свой адрес, тактичность;

•рабочие: старательность, инициативность, хорошую память, адап-

тивность, правдивость.

Не на последнем месте должна быть компетентность в специальной

области, в психологии и технике делового общения. Существенны и

искренность, естественность поведения, отсутствие фальши. Эти фак-

торы важны в процессе правильного распределения ролей в спектакле

≪Деловая беседа≫, что особенно существенно при переговорах в соста-

ве делегаций, команд. Естественность поведения зависит от соответ-

ствия порученной роли личностным особенностям исполнителя.

Достаточно много специалистов рассматривали роли, которые иг-

рают люди на совещаниях, поэтому и типологий этих ролей много. За-

дача инициатора беседы —распознать амплуа участника совещания со

стороны партнера и направить его деятельность на получение поло-

жительного результата либо по крайней мере нейтрализовать его от-

рицательное влияние. В отношении участников переговоров со своей

стороны задача заключается в предварительном распределении ролей

согласно личностным склонностям участника и в проведении репети-

ций. И здесь опять не обойтись без знаний в области психологии, не-

вербального общения и техники делового общения.

П. Мицич анализирует поведение участников совещаний, выделяя их

типы: вздорный человек, позитивный человек, всезнайка, болтун, трусиш-

ка, хладнокровный неприступный собеседник, незаинтересованный, важ-

ная птица, почемучка. Им же разработаны рекомендации, как вести себя с

деловым партнером, демонстрирующим такие качества, причем рекомен-

дации находятся в основном в области техники делового общения.

Р. А. Маккензи в книге ≪Ловушка времени. Как сделать больше за

меньшее время≫ выделяет роли, блокирующие заседание, конструк-

тивные роли и поддерживающие роли (создающие настроение). К при-

меру, блокируют заседание люди, играющие роли ≪агрессора≫, ≪бло-

кировщика≫, ≪удалившегося≫, ≪ищущего признания≫, ≪прыгающего с

3.7. Культура коммуникаций 211

темы на тему≫, ≪доминирующего≫, ≪лоббиста групповых интересов≫,

≪повесы≫, ≪исповедующегося≫, ≪адвоката дьявола≫ (специально зада-

ющего острые вопросы для вскрытия негативных аспектов и для выра-

жения сомнений). Кстати, ≪адвокат дьявола≫ на стадии подготовки к

беседе способствует более полному и глубокому рассмотрению про-

блемы, усилению аргументации, устранению ≪слабых мест≫, учету

большего числа вариантов и мнений.

3.7.2. Критика и вынесение порицания за работу

Мотивы критики160

1) Критика с целью помочь делу. Критикующий высказывается по

существу, но в силу своего характера или низкой культуры обще-

ния делает это резко и шумно. Вам как руководителю нужно об-

ратить внимание на то, что критикующий хочет помочь делу, и не

обращать внимания на резкость и обидный тон высказывания.

2) Критика с целью показать себя. Иногда людьми используется

критика с целью продемонстрировать собственные знания, опыт,

эрудицию, подчеркнуть свою значимость. Лучший выход из этого

положения —уйти под каким-либо предлогом от взаимодействия

с человеком, который критикует других, чтобы показать себя.

3) Критика с целью сведения счетов. Сгущаются краски с целью опо-

рочить человека за прежние обиды. Эта критика завуалирована:

критикующий не выдает своих эгоистических целей и намерений,

прикрываясь заботой о деле (для сравнения: многими специалис-

тами признается такая форма поведения в организации, как ≪тру-

довое деструктивное имитационное поведение≫). Доказывать

что-нибудь тому, кто критикует с целью сведения счетов, беспо-

лезно, нужно строить свою защиту аргументированно, для чего

следует заручиться поддержкой окружающих.

4) Критика с целью перестраховки. Используется как средство заву-

алировать свою собственную нерешительность, боязнь взять от-

ветственность на себя. Такая критика используется подчиненным

с тем, чтобы при неблагоприятном повороте ситуации в будущем

иметь основания заявить: ≪Ведь я Вас предупреждал≫.

5) Критика с целью упреждения заслуженных обвинений. Такая кри-

тика предпринимается заранее, чтобы нейтрализовать выступле-

ния на собрании, при разборе различных жалоб, в других случаях.

6) Критика с целью контратаки. Как реакция на чье-либо выступ-

ление, замечания окружающих, руководителя, протест подчинен-

212 Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

ного против упреков, нареканий со стороны руководителя и дру-

гих членов коллектива.

7) Критика с целью получения эмоционального заряда. Есть люди, ко-

торые периодически испытывают потребность в эмоциональной

встряске и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на по-

вышенных тонах, доведут себя и окружающих до определенного

эмоционального накала. С этой целью они могут прибегать к кри-

тике, особенно если ее объект легко поддается эмоциональному

воздействию. Всеми способами пытайтесь оградить себя от кон-

тактов с такими людьми.

Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызы-

вая обид и негодования. Если критика направлена лично в ваш адрес,

то какой бы горькой она ни была, главное —из любой критики сделать

правильный вывод и постараться впредь не допускать высказываний

или действий, вызывающих критику.

Формы критики