Слайд 5.14 – Модель Shell/dpm
|
|
Конкурентоспроможність бізнесу |
||
|
|
0 |
|
100 |
Персе-ктиви галузі бізнесу |
100
|
Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес |
Стратегія поси-лення конку-рентних переваг |
Лідер виду бізнесу |
|
Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво |
Продовжувати бізнес з обережністю |
Стратегія зростання |
|
0 |
Стратегія згортання бізнесу |
Стратегія часткового згортання |
Стратегія генератора готівки |
|
Слайд 5.15 – Параметри, що використовуються у моделі Shell/DPM
Параметри, що характеризують конкурентоспроможність підприємства (вісь Х) |
Параметри, що характеризують привабливість галузі (вісь Y) |
Відносна частка ринку Охоплення дистриб'юторської мережі Ефективність дистриб'юторської мережі Технологічні навички Ширина і глибина товарної лінії Устаткування і місце розташування Ефективність виробництва Крива досвіду Виробничі запаси Якість продукції Науково-дослідний потенціал Економія масштабу виробництва Післяпродажне обслуговування |
Темпи зростання галузі Відносна галузева норма прибутку Ціна покупця Прихильність покупця до марки Значущість конкурентного попередження Відносна стабільність галузевої норми прибутку Технологічні бар'єри для входу в галузь Значення договірної дисципліни в галузі Вплив постачальників у галузі Вплив держави в галузі Рівень використання галузевих потужностей Замінність продукту Імідж галузі в суспільстві |
Слайд 5.16 – Матриця Хінтерхубера
«конкурентоспроможність / значення виробництва»
|
ПОРІВНЯЛЬНА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ |
||
ЗНАЧЕННЯ ВИРОБНИЦТВА Низьке Середнє Високе |
Низька |
Середня |
Висока |
(1)
ФІНАНСОВА УЧАСТЬ
|
(2)
СТРАТЕГІЧНИЙ СОЮЗ |
(3)
ЯДРО КОМПЕТЕНЦІЇ |
|
(4)
СТРАТЕГІЧНИЙ СОЮЗ
|
(5)
СТРАТЕГІЧНИЙ СОЮЗ |
(6)
ЯДРО КОМПЕТЕНЦІЇ |
|
(7)
ДЕЗІНВЕСТИЦІЇ, ЗОВНІШНІ ЗАКУПІВЛІ |
(8)
ДЕЗІНВЕСТИЦІЇ, ЗОВНІШНІ ЗАКУПІВЛІ |
(9)
ПОШУК НОВИХ РИНКІВ |
|
Слайд 5.17 – Матриця “Важливість / Результативність”
Надзвичайна важливість
Концентрація Збереження
зусиль результативності
Низька результативність Висока результативність