Контрольні питання

1. Назвіть методи аналізу “портфелю” напрямків діяльності підприємства із застосуванням матриць та з використанням різноманітних індикаторів привабливості базового ринку та конкурентоспроможності підприємства.

2. Дайте характеристику основних підходів щодо розробки стратегії диверсифікованого підприємства.

3. Які переваги і „пастки” застосування техніки матричного портфельного аналізу диверсифікованого підприємства можна виділити?

4. Охарактеризуйте сутність і структуру порівняння темпів росту і частки ринку за моделлю БКГ (Boston Consulting Group).

5. Охарактеризуйте сильні і слабкі сторони моделі БКГ та назвіть обмеження щодо її практичного використання.

6. Що собою представляє модифікована матриця БКГ? З якою метою вона використовується?

7. Проаналізуйте структуру моделі GE/McKinsey – сутність трьох областей стратегічних позицій підприємства (область переможців, область тих, що програли, і середню область).

8. У чому полягають сильні та слабкі сторони моделі Мак Кінзі? Наведіть варіації даної моделі.

9. В чому полягає основне призначення матриці MACS (активована ринком корпоративна стратегія)? Охарактеризуйте область застосування цієї моделі.

10. Дайте характеристику конкурентних позицій підприємства в залежності від аналізу життєвого циклу галузі за моделлю ADL/LC. У чому полягають сильні та слабкі сторони моделі?

11. Охарактеризуйте модель Хофера-Шенделя. В чому полягає сутність основних узагальнених стратегій розвитку бізнесу згідно цієї моделі?

12. Яка ідея була покладена в основу моделі Shell/DPM? Охарактеризуйте її. Які основні стратегічні рішення можна запропонувати підприємству згідно цієї моделі?

13. Яка матриця може використовуватися для оцінки стратегічного ядра підприємства? Охарактеризуйте її.

14. Що собою представляє матриця „Важливість / Результативність” маркетингових факторів конкурентоспроможності підприємства? З якою метою вона використовується?

15. Охарактеризуйте матрицю конкурентного бізнесу. В чому полягає її значення?

16. Чим пояснюються обмеження застосування матриць у ході маркетингового аналізу стратегічних позицій підприємств?

17. Охарактеризуйте стратегічні альтернативи входу на ринок диверсифікованих підприємств.

18. Охарактеризуйте стратегічні альтернативи відходу з ринку диверсифікованих підприємств.

19. Які кроки повинна включати процедура оцінки прийнятої підприємством стратегії?

20. Яким чином здійснюється коригування корпоративної стратегії підприємства на основі аналізу портфеля СЗГ?

Ситуаційні завдання

№ 5.1

До складу портфеля бізнесу фірми «Х» входять п’ять стратегічних зон господарювання – А, В, С, D, E (таблиця 5.1).

Таблиця 5.1 – Загальна характеристика бізнес-портфеля фірми «Х»

СЗГ	Обсяг продажів СЗГ, тис. грн.	Реальна ємність ринку, тис. грн.	Обсяг продажів основних конкурентів		Темп зміни ринку, %
			1-й	2-й
А	7	80	5	8	20
В	3	50	4	5	-5
С	9	100	30	35	10
D	10	70	10	9	15
Е	2	80	15	10	3

Завдання для ситуаційного аналізу:

Використовуючи дані таблиці 5.1, необхідно:

• побудувати матрицю БКГ;

• охарактеризувати ринкові позиції СЗГ А, В, С, D, E і фірми «Х» у цілому;

• визначити маркетингові стратегії для кожної із СЗГ фірми «Х».

№ 5.2

Підприємство має чотири бізнес-напрямку на ринку одягу: класичний одяг, спортивний одяг, стильний одяг, дитячий одяг. Дані про реалізацію за кожним бізнес-напрямком представлені в таблиці 5.2.

Таблиця 5.2 – Дані про реалізацію в розрізі бізнес-портфеля підприємства

СЗГ	Реалізація підпри-ємством, тис. грн.	Число конку-рентів	Реалізація трьома основними конкурентами, тис. грн.	Річний ріст ринку, %	Частка на ринку, %
1. Класичний одяг	610	22	680, 660, 570	17
2. Спортивний одяг	560	17	625, 600, 595	8
3. Стильний одяг	220	15	710, 680, 645	15
4. Дитячий одяг	92	20	590, 543, 537	4

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Використовуючи матрицю БКГ, провести аналіз стану СЗГ підприємства

і оцінити перспективи підприємства на ринку.

2. Розробити маркетингові стратегії для різних СЗГ залежно від позиції у

бізнес-портфелі підприємства і стадії життєвого циклу.

№ 5.3

Фірма «У» у своєму складі має три СЗГ – А, В, С. Експертні оцінки привабливості ринку і конкурентоспроможності СЗГ фірми представлені в таблиці 5.3.

Таблиця 5.3 – Оцінка привабливості ринку і конкурентоспроможності СЗГ фірми «У»

Показники	Коефіцієнт вагомості	Оцінка в балах			Загальна оцінка
		А	В	С	А	В	С
1. Привабливість ринку
Ємність ринку	0,20	4	5	4
Темп зростання ринку	0,05	3	3	5
Рівень конкуренції	0,50	2	3	4
Технологічна укомплектованість	0,20	3	2	4
Схильність до інфляції	0,05	5	2	2
2. Конкуренто-спроможність СЗГ
Ринкова частка	0,20	2	4	1
Якість товару	0,05	5	3	3
Темп росту ринкової частки	0,10	3	5	5
Імідж	0,60	5	2	2
Сукупні витрати	0,03	3	1	2
Ефективність реклами	0,02	3	1	2

Завдання для ситуаційного аналізу:

За наведеними в таблиці 5.3 даними необхідно:

• побудувати матрицю Мак Кінзі;

• охарактеризувати ринкові позиції СЗГ А, В, С і фірми у цілому;

• сформулювати маркетингові стратегії для кожної СЗГ.

№ 5.4

Конкурентні позиції СЗГ фірми «Z» зображені на рисунку 5.1.

Привабливість ринку	Низька	А		D
	Середня		В
	Висока	С
		Висока	Середня	Низька
		Конкурентоспроможність СЗГ

Рисунок 5.1 - Матриця Мак Кінзі фірми «Z»

Завдання для ситуаційного аналізу:

На основі рисунку 5.1 необхідно:

• охарактеризувати ринкові позиції кожної СЗГ;

• охарактеризувати ринкові позиції фірми «Z»;

• визначити маркетингову стратегію для кожної СЗГ фірми «Z».

№ 5.5

Результати експертної оцінки споживчого ринку Донецької області представлені в таблиці 5.4.

Таблиця 5.4 – Оцінка факторів стратегічної привабливості ринку

Критерії привабливості ринку	Вага коефі-цієнту	Експертна оцінка, бали				Зважена оцінка
		Керівництво і спеціалісти ВАТ ТЦ "Білий лебідь" і дослідники	Керівництво і спеціалісти ВТК "Шахтар" і дослідники	Керівництво і спеціалісти ЗАТ "Донецький ЦУМ" і дослідники	Керівництво і спеціалісти ТКФ "Маяк-Дон" і дослідники
1	2	3	4	5	6	7
1. Зростання та розмір ринку
1.1 Обсяг ринку	0,30	4	5	5	4
1.2 Потенціал ринку	0,40	5	5	5	5
1.3 Ступінь насичення	0,30	3	3	3	4
Усереднений результат	1,00

Продовження таблиці 5.4

1	2	3	4	5	6	7
2. Якість ринку
2.1 Рентабельність галузі	0,23	4	4	3	3
2.2 Життєвий цикл галузі	0,10	4	4	4	4
2.3 Технологічний рівень і потенціал нововведень	0,12	4	3	3	3
2.4 Інтенсивність інвестицій	0,14	3	2	3	3
2.5 Наявність потенційних споживачів	0,16	5	5	5	4
2.6 Стабільність поведінки споживачів	0,20	3	4	3	3
2.7 Умови конкурентної боротьби	0,05	3	3	3	2
Усереднений результат	1,00
3. Конкурентна ситуація
3.1 Інтенсивність діяльності конкурентів	0,30	5	5	5	5
3.2 Діапазон цінових змін	0,25	5	5	4	4
3.3 Концентрація конкурентів	0,20	3	4	3	2
3.4 Активність конкурентних дій	0,25	3	2	3	3
Усереднений результат	1,00
4. Стан конкурентного макросередовища
4.1 Рівень інфляції	0,25	3	3	3	3
4.2 Загальний рівень економічного розвитку	0,30	1	1	1	1
4.3 Ступінь державного регулювання бізнесу	0,25	3	3	3	3
4.4 Суспільний тиск	0,20	2	3	3	2
Усереднений результат	1,00

Підсумкова оцінка стратегічної привабливості ринку (таблиця 5.5) дозволяє знайти відповідну координату за матрицею Мак Кінзі.

Таблиця 5.5 – Підсумкова оцінка стратегічної привабливості ринку підприємств-віолентів

Критерії привабливості ринку	Вага коефіцієнту	Експертна оцінка, бали					Резуль-тат
		1	2	3	4	5
		0-1	1-2	2-3	3-4	4-5
1. Зростання та розмір ринку	0,3
2. Якість ринку	0,2
3. Конкурентна ситуація	0,2
4. Стан конкурентного макросередовища	0,3
Координата за матрицею Мак Кінзі	1,0

Результати експертної оцінки факторів конкурентоспроможності підприємств-віолентів наведені в таблиці 5.6.

Таблиця 5.6 – Оцінка факторів конкурентоспроможності підприємств-віолентів

Критерії конкуренто-спроможності підприємства	Вага коефі-цієнту	ВАТ ТЦ "Бі-лий лебідь"		ВТК "Шахтар"		ЗАТ "Доне-цький ЦУМ"		ТКФ "Маяк-Дон"
		Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка
1. Відносна позиція на ринку
1.1 Ринкова частка	0,25	3,00		2,00		1,00		1,00
1.2 Фінансові можли-вості підприємства	0,23	4,00		2,00		1,00		1,00
1.3 Рентабельність	0,20	3,00		1,00		0,00		0,00
1.4 Потенціал маркетингу	0,18	3,00		2,00		2,00		2,00
1.5 Можливості нівелювання ризику	0,14	3,00		2,00		1,00		1,00
Результат	1,00		*		*		*		*
2. Відносний конкурентний потенціал підприємства
2.1 Продуктивність праці	0,23	4,00		4,00		2,00		2,00
2.2 Переваги місця знаходження	0,20	5,00		5,00		5,00		3,00
2.3 Ступінь адаптивності асортименту товарів до вимог споживачів	0,25	4,00		2,00		3,00		2,00
2.4 Ефективність комунікаційної політики	0,18	3,00		2,00		2,00		1,00
2.5 Рівень технологій	0,14	3,00		3,00		1,00		1,00
Результат	1,00		*		*		*		*
3. Відносний науково-дослідницький потенціал
3.1 Інтенсивність досліджень	0,55	2,00		1,00		0,00		0,00
3.2 Потенціал і безперервність нововведень	0,45	2,00		1,00		1,00		1,00
Результат	1,00		*		*		*		*
4. Відносний потенціал керівних кадрів і співпрацівників
4.1 Професіоналізм	0,40	4,00		3,00		3,00		2,00
4.2 Компетентність	0,30	4,00		3,00		3,00		2,00
4.3 Якість управління	0,30	3,00		2,00		2,00		2,00
Результат	1,00		*		*		*		*

Підсумкова оцінка конкурентоспроможності підприємств-конкурентів дозволяє знайти відповідну координату кожного підприємства за матрицею Мак Кінзі – таблиця 5.7.

Таблиця 5.7 – Підсумкова оцінка конкурентоспроможності підприємства-конкурента

Критерії конкуренто-спроможності підприємства	Вага коефі-цієнту	Експертна оцінка, бали					Результат
		1	2	3	4	5
		0-1	1-2	2-3	3-4	4-5
1. Відносна позиція на ринку	0,2
2. Відносний конкурентний потенціал підприємства	0,3
3. Відносний науково-дослідницький потенціал	0,2
4. Відносний потенціал керівних кадрів і співпрацівників	0,3
Координата за матрицею Мак Кінзі	1,0

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. На основі розрахованих координат за параметрами “стратегічна привабливість ринку” і “відносні конкурентні переваги на ринку” побудувати матрицю Мак Кінзі для досліджуваних підприємств.

2. Прийняти певні управлінські рішення щодо закріплення стратегічної конкурентної позиції підприємств на ринку.

№ 5.6

Прийміть рішення про те, конкурувати чи ні по тій або іншій продукції підприємству за даних умов, використовуючи підхід, запропонований К.Омаі (рисунок 5.2):

1. Підприємство має намір використовувати свої унікальні властивості, яких немає в наявності у конкурентів.

2. Підприємство уникає твердої конкуренції, що може привести до взаємного знищення і орієнтує свою діяльність на аналогічні, другорядні переваги.

3. Підприємство орієнтується на корисність продуктів з погляду клієнтів.

4. Підприємство орієнтується на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів.

5. Підприємство проводить політику «агресивної ініціативи» відносно своїх конкурентів.

6. Підприємство в конкурентній боротьбі використовує наявні ключові фактори успіху.

7. Підприємство використовує слабкості конкурентів в умовах незначної конкуренції.

8. Підприємство в конкурентній боротьбі орієнтується на стару, успішну стратегію, що дозволяє йому зберегти досягнуті рубежі.

Рішення: конкурувати

Наявність ключових Агресивна

факторів успіху ініціатива

Продукти, Продукти,

напрямки діяльності напрямки діяльності

Існуючі Нові

Використання слабостей Орієнтація на корисність

конкурентів продуктів

Рішення: уникати конкуренції

Рисунок 5.2 - Модель конкурентних рішень К. Омаі

9. Підприємство орієнтується на нову, творчу стратегію, що забезпечить йому в майбутньому визначений рівень свободи діяльності.

10. Підприємство створює і підтримує попит на продукцію з унікальними властивостями як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу і обслуговування.

11. Підприємство має намір диверсифікувати свою діяльність у нові галузі.

12. П ідприємство періодично проводить маркетингові дослідження з метою виявлення критичних точок (слабких місць) конкурентів з тим, щоб використовувати їх у своїй діяльності.

13. Підприємство приділяє велику увагу дослідженню прихильності споживачів до певних товарів для того, щоб вчасно зреагувати на їхні зміни.

14. Підприємство має намір вийти зі стану «конкурентного паритету» з одним із своїх конкурентів (тобто обидва підприємства у своєму розвитку досягли одних і тих же конкурентних переваг, використовуючи «однакові» сильні сторони), використавши перевагу «першого ходу».

№ 5.7

Розробка тактики щодо отримання конкурентних переваг на ринку залежно від стадії життєвого циклу підприємства можлива тільки якщо визначені стратегічні напрямки розвитку підприємств. Визначена на основі попередніх досліджень конкурентна бізнес-позиція підприємств-віолентів і стадія їхнього життєвого циклу узагальнені в таблиці 5.8.

Таблиця 5.8 – Характеристика конкурентної бізнес-позиції та життєвого циклу підприємств-віолентів

Детермінанти матриці ADL	Характеристика
Конкурентна позиція бізнесу підприємств
ВАТ ТЦ "Білий лебідь"	СИЛЬНА: Підприємство має пророблену програму стратегічних варіантів дій; володіє декількома абсолютними перевагами перед конкурентами; встановлює стандарт роботи на конкурентному ринку та контролює поведінку інших конкурентів
ВТК "Шахтар"	ПОМІТНА (СПРИЯТЛИВА): Підприємство – один з лідерів у слабкоконцентрованій галузі, де приблизно однакові частки ринку великих підприємств і ніхто не займає домінуючих позицій; може довго зберігати досягнуте становище, але, щоб його покращити необхідні великі інвестиційні і маркетингові зусилля
ЗАТ "Донецький ЦУМ"	МІЦНА: Підприємство має деякі конкурентні переваги на ринку; може нейтралізувати конкурентні критичні точки (слабкі сторони) своєї діяльності, які пов’язані з недієздатністю антикризового управління, відсутністю важливих конкурентних ресурсів для розвитку, помилками в управлінні
ТКФ "Маяк-Дон"	СЛАБКА: Підприємство не володіє значними конкурентними активами і ключовими компетенціями перед конкурентами; для виживання бізнесу необхідна підтримка зовні
Стадія життєвого циклу підприємств-віолентів: ЗРІЛІСТЬ
1. Темп зростання	Повільний
2. Продуктова лінія	Різноманітна, поновлюється
3. Характер конкуренції	Інтенсивна конкуренція, що придбає нові форми, так як притягнення нових споживачів можливо тільки за рахунок переманювання їх у конкурентів
4. Конкурентне середовище ринку	Фрагментарний ринок, декілька лідерів
5. Стабільність частки ринку	Позиції лідерів змінюються
6. Постійність споживачів	Наявність певних споживчих переваг та деякої агресивності споживачів
7. Стартові бар’єри	Досить низькі
8. Технологія	Розширення та оновлення продуктової лінії

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Побудувати матрицю ADL для підприємств-віолентів.

2. Запропонувати підприємствам стратегічні напрямки діяльності за матрицею ADL.

3. Розробити управлінські рішення щодо вибору стратегічних напрямків діяльності залежно від конкурентної бізнес-позиції підприємств.

№ 5.8

Питома вага від загального обсягу та конкурентоспроможність (що визначена експертним методом) СЗГ ТОВ “ДІЯ” наведені в таблиці 5.9.

Таблиця 5.9 – Питома вага від загального обсягу та конкурентоспроможність СЗГ ТОВ “ДІЯ”

№ п/п	Назва СЗГ	Пито-ма вага, %	Значення вироб-ництва	Експертна оцінка для визначення конкурентоспро-можності, бали*	Значення конкуренто-спроможності
1	Шафа-купе: 3 полиці, 2 ящики (2200х1500х600)	17,46		2
2	Шафа-купе: 3 двері, 4 полиці, 3 ящики	11,39		1
3	Шафа-купе: 3 двері	10,06		2
4	Вітрина кутова, відкрита	9,11		2
5	Вітрина багатогранна (кругла) 2100х800	6,93		2
6	Вітрина пристінна з тумбами	5,88		3
7	Вітрина скляна	6,26		3
8	Кухня L = 2 м.п.	4,93		3
9	Шафа 900х420х1600	6,45		2
10	Вітрина скляна з тум-бочками 2200х400х750	4,55		4
11	Шафа 2-х стулкова	4,55		3
12	Стіл письмовий з тумбою (1 ящик, однодверний)	3,42		4
13	Полиця	1,37		5
14	Шафа - книжкова: 6 полиць	1,06		5
15	Шафа-пенал	2,11		5
16	Шафа з дзеркалом	1,44		5
	Разом:	100,00	-		-

* 4-5 балів – висока порівняльна конкурентоспроможність;

2-3 бали – середня порівняльна конкурентоспроможність;

1 бал – низька порівняльна конкурентоспроможність.

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Використовуючи вихідні дані таблиці 5.9, побудувати матрицю Хінтерхубера “конкурентоспроможність / значення виробництва”.

2. На підставі матриці Хінтерхубера здійснити оцінку стратегічного ядра підприємства та запропонувати рекомендації щодо його посилення.

ТЕСТ

1. Якому стратегічному стану згідно матриці БКГ відповідають наступні стратегічні альтернативи: стратегія «збору врожаю» і стратегія елімінації?

   1. «знаки питання»;

   2. «зірки»;

   3. «дійні корови»;

   4. «собаки».

2. Характеристиками стратегічного стану якого СГП згідно матриці БКГ є: перспективний ринок збуту, невеликий прибуток, незначна ринкова частка, потреба в значних інвестиціях:

   1. «знаки питання»;

   2. «зірки»;

   3. «дійні корови»;

   4. «собаки».

3. Які СГП згідно матриці БКГ дають великі прибутки, але вимагають і великих витрат на своє фінансування: частка на ринку підтримується через зниження цін, великі витрати на рекламу, а також зміну видів продукції:

   1. «знаки питання»;

   2. «зірки»;

   3. «дійні корови»;

   4. «собаки».

4. Які критерії лежать в основі модифікованої матриці БКГ (матриці стратегічного середовища):

   1. частка на ринку, темпи росту з урахуванням діяльності конкурентів;

   2. важливість конкурентних переваг, можлива кількість конкурентних переваг;

   3. структура конкуренції в галузі, число засобів реалізації конкурентних переваг;

   4. норма доходності інвестицій, частка ринку.

5. Працюючи на якому ринку, згідно модифікованої матриці БКГ, підприємства мають можливість економити на масштабах виробництва за рахунок невеликої кількості значних технологічних або маркетингових конкурентних переваг:

   1. фрагментарний ринок;

   2. спеціалізований ринок;

   3. об’ємний ринок;

   4. тупиковий ринок.

6. На якому ринку згідно модифікованої матриці БКГ практично відсутня економія на масштабах, наявні високі матеріальні і транспортні витрати, невисокі бар’єри входу в галузь, існує висока товарна диференціація:

   1. фрагментарний ринок;

   2. спеціалізований ринок;

   3. об’ємний ринок;

   4. тупиковий ринок.

7. Який ринок згідно модифікованої матриці БКГ характеризується товарною спеціалізацією підприємств, високими рівнем витрат і досить високими бар’єрами входу в галузь через володіння діючими підприємствами-конкурентами значними конкурентними перевагами у великій кількості:

   1. фрагментарний ринок;

   2. спеціалізований ринок;

   3. об’ємний ринок;

   4. тупиковий ринок.

8. Зона вибіркового зростання згідно матриці General Electric охоплює:

   1. зону природного розвитку; зону вибіркового розвитку;

   2. зону доказу життєздатності; зону відтворення;

   3. зону питань, зону утворення прибутку, зону середнього бізнесу;

   4. зону переможців, зону збору врожаю.

9. Яка зона згідно матриці ADL передбачає розробку програми санації для підприємства:

   1. зона природного розвитку;

   2. зону вибіркового розвитку;

   3. зону доказу життєздатності;

   4. зона виходу.

10. Стратегічне ядро фірми включає:

    1. виробництва, які приносять фірмі максимальний прибуток; виробництва, з якими фірма зв’язує своє майбутнє; виробництва, що визначають імідж фірми;

    2. виробництва, що визначають імідж фірми; виробництва, на які приходиться найбільша частина обороту фірми; виробництва, з якими фірма зв’язує своє майбутнє;

    3. виробництва, що визначають імідж фірми; виробництва, на які приходиться найбільша частина обороту фірми; виробництва, які у короткі строки дозволяють реінвестувати прибуток;

    4. виробництва, на які приходиться найбільша частина обороту фірми; виробництва, які приносять фірмі максимальний прибуток; виробництва, що визначають імідж фірми.

11. Якої стратегії за матрицею Хінтерхубера має додержуватися фірма, якщо основні сфери її діяльності знаходяться в полях матриці, що характеризують деяке відставання в них у порівнянні з конкурентами, коли для фірми доцільно стратегічне партнерство з більш вдалими конкурентами:

    1. стратегічний союз;

    2. фінансова участь;

    3. пошук нових ринків;

    4. дезінвестиції, зовнішні закупівлі.

12. Якщо сфери діяльності фірми являють собою маловажні виробництва і володіють невисокою конкурентоспроможністю, яку стратегію за матрицею Хінтерхубера доцільно використовувати фірмі:

    1. стратегічний союз;

    2. фінансова участь;

    3. пошук нових ринків;

    4. дезінвестиції, зовнішні закупівлі.

13. Ядро компетентності фірми – це:

    1. стратегічне ядро фірми;

    2. стратегічні переваги фірми в конкурентній боротьбі;

    3. сума вмінь, знань, технологій, що забезпечують конкурентні переваги даної фірми в порівнянні з іншими;

    4. сильні сторони внутрішнього потенціалу фірми.

14. Серйозною основою для тривоги фірми є ситуація, коли ядро компетенції у всьому обороті складає:

    1. менше 75%;

    2. менше 60%;

    3. менше 50%;

    4. менше 40%.

15. Якщо фірма не повністю використовує свої технологічні переваги, коли конкурентоспроможність її основних сфер діяльності висока, а значення виробництва низьке, фірмі доцільно:

    1. займатися покупкою ноу-хау, патентів, ліцензій;

    2. використати стратегію “інтеграції уперед”, тобто закупити підприємство з сильними конкурентними позиціями у відповідній сфері;

    3. закрити або продати відповідні підрозділи;

    4. виходити на нові групи клієнтів, шукати нові ринки збуту, де потенціал відповідних підрозділів розкриється в повному ступені.

16. Який стратегічний маркетинговий інструмент розташований у двомірній системі координат - галузевої привабливості і позиції в конкуренції конкретного бізнесу:

    1. матриця БКГ;

    2. матриця McKensey;

    3. матриця ADL;

    4. матриця Хінтерхубера.

17. Який стратегічний маркетинговий інструмент дозволяє визначитись зі стратегічними напрямками розвитку підприємства залежно від стадії життєвого циклу підприємства і його конкурентної бізнес-позиції:

    1. матриця БКГ;

    2. матриця McKensey;

    3. матриця ADL;

    4. матриця Хінтерхубера.

18. При умовах, коли галузь знаходиться в стадіях зародження або росту, вхідні бар'єри низькі, нова СЗГ тісно зв'язана з існуючим бізнесом фірми, фірма згодна одержати додаткові турботи з повернення інвестицій і ризику, більш прийнятне:

    1. придбання;

    2. нове внутрішнє підприємство;

    3. спільне підприємництво;

    4. елімінація.

19. При галузі, що знаходиться в стадії зрілості, високих бар'єрах входу, незв'язаності нового бізнесу з існуючими СЗГ, небажанні фірми додаткових турбот з повернення інвестицій і ризику нового підприємництва, більш прийнятне:

    1. придбання;

    2. нове внутрішнє підприємство;

    3. спільне підприємництво;

    4. елімінація.

20. Яка стратегія включає контрольоване вилучення інвестицій для оптимізації грошових потоків фірми при виході фірми з даної галузі:

    1. елімінація;

    2. скорочення;

    3. "збір урожаю";

    4. ліквідація.