- •Глава 11. Конкурс как кадровая технология 411
- •Глава 12. Кадровая психодиагностика 510
- •Глава 13 Подготовка и обучение кадров 563
- •Введение
- •Раздел 1.
- •Глава 1. Управление персоналом в системе современного менеджмента
- •1.1. Парадигмы управления персоналом в XX веке
- •1.2. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента
- •1.3. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
- •1.4. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.
- •1.5. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу
- •Выводы:
- •3. В ходе этой сложной трансформации в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмы управления персоналом:
- •Глава 2. Развитие организации и управление персоналом
- •2.1 Организация как система (эмпирическая модель)
- •3) В социальном взаимодействии одновременно выполняет функции познания, регуляции и адаптации (Андреева г.М., Донцов а.И., Емельянова т.П., Московичи с, Шихирев п.Н.).
- •Линейная;
- •Функциональная;
- •Адаптивная.
- •2.2. Жизненные стадии и циклы организации
- •Стадия Формирования в условиях рыночных отношений -это, прежде всего определение целей деятельности через уточнение представлений о клиенте и его специфических потребностях.
- •Типа кадровой стратегии
- •Выводы:
- •Глава 3. Основные подходы к управлению персоналом
- •3.1. Экономический подход
- •В рамках экономического подхода
- •3.2. Органический подход
- •В рамках органического подхода
- •Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.
- •3.3. Гуманистический подход
- •Организационной культуры
- •3.4. Организационные культуры как объект управленческой деятельности
- •Механизмы и инструменты процесса целеполагания
- •Выводы:
- •Сравнительная оценка этих подходов
- •4.2. Этапы построения кадровой политики
- •4.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
- •4.4. Условия разработки кадровой политики
- •Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:
- •Выводы:
- •Глава 5. Управление персоналом развивающейся организации
- •5.1. Стадия формирования организации
- •Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия
- •Штаб служб управления персоналом
- •5.2. Стадия интенсивного роста организации
- •5.3. Стадия стабилизации
- •5.4. Стадия спада (ситуация кризиса)
- •Выводы:
- •Раздел 2. Методы управления персоналом Введение
- •Глава 6. Методы формирования кадрового состава
- •6.1. Проектирование структуры организации
- •Оргструктурам
- •Типы управленческих ролей
- •Оргструктуры
- •Этапы проектирования организации
- •11) Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций, как самостоятельный этап деятельности, как правило, может состоять из следующих шагов или основных подэта-пов (рис. 6.4):
- •Структуры
- •6.2. Оценка потребности в персонале
- •6.3. Анализ деятельности. Должностные инструкции
- •6.4. Привлечение кандидатов на работу в организацию
- •Организации кадрами
- •6.5. Адаптация персонала
- •2) Политика организации:
- •7) Служба быта:
- •8) Экономические факторы:
- •1) Функции подразделения:
- •2) Рабочие обязанности и ответственность:
- •3) Требуемая отчетность:
- •4) Процедуры, правила, предписания:
- •5) Представление сотрудников подразделения (Управление персоналом, 1998).
- •Выводы:
- •Формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.
- •Глава 7. Методы поддержания работоспособности персонала
- •7.1. Нормирование и оценка труда
- •Основные уровни оценки труда
- •1. Общение с коллегами:
- •Бланк наблюдения за поведением
- •Поведение на работе
- •7.2. Аттестация персонала
- •Анализ результатов аттестации
- •7.3. Формирование кадрового резерва
- •7.4. Планирование карьеры
- •Описание этапов карьеры
- •Основные ситуации выбора профессии
- •Глава 8. Методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры
- •8.1. Формирование управленческих команд
- •8.2. Кадровый аудит
- •Краткое описание аудит процессов
- •8.3. Управление персоналом кризисного предприятия
- •Составляющих
- •8.4. Реформирование организаций
- •1) Создать «стартовую площадку». В ее рамках целесообразно:
- •2) Планировать процесс изменений
- •8.5. Недирективные методы сокращения персонала
- •Выводы:
- •Раздел 3. Технологии управления персоналом Введение
- •Создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс
- •Носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов
- •Адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.
- •Глава 9. Кадровое консультирование
- •9.1. Концепция кадрового консультирования как средства развития организации
- •Существующей технологии и тех, на которых, по мнению респондентов, надо специализироваться
- •Отраслевая специализация («вертикаль-ные рынки»)
- •Эффективно (с максимальной прибылью) продавать можно только то, что уже требуется на рынке, но когда очевидно, что требуется, рынок уже занят (поделен).
- •Быть достигнут без изменений
- •Без изменений
- •Опрошенными
- •Процесса изменений
- •Процесса изменений
- •9.3. К проблемеинструментария кадрового консультанта как практического социального психолога
- •Практических психологов
- •Компетентности
- •Выводы:
- •10.1. Кадровые технологии: новый подход к работе с персоналом
- •Деятельности и направления подготовки
- •10.2. Основные задачи оценки персонала в кадровой работе
- •Экспертный подход - «надежные люди отбирают надежных людей».
- •10.3. Программа центра оценки: как достигается объективность
- •10.4. Организация подготовки и проведения центров оценки: основные этапы
- •Центра оценки.
- •10.5. Опыт проведения центров оценки
- •Глава 11. Конкурс как кадровая технология
- •11.1. Концепция конкурса как разновидности кадровой работы
- •3) Отбор - способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.
- •Адекватности конкурсных процедур сложившейся ситуации, имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса;
- •Сочетаемости конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.
- •11.2. Основные элементы конкурса
- •Если данное мероприятие проводится в целях оценки персонала всей вертикали управления отраслью или территорией, то может быть применен уровень отраслевого регулирования.
- •Если данное мероприятие проводится в целях сбора информации об уровне подготовленности персонала конкретного предприятия. В этом случае применяется локальный уровень.
- •Формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
- •Выявление основных производственных проблем предприятия;
- •Формирование консолидированных групп и коллективов внутри оргуправленческой структуры, которые будут реализовать новые стратегии развития предприятия.
- •Процедур работы
- •Информационное направление - обеспечение необходимой информацией и аналитическими справками направления, привлеченных для проведения конкурса;
- •Аналитическое направление - выявление проблем и поиск путей их преодоления.
- •Достижение адекватности выбранной парадигмы конкурса, включенных мероприятий, процедур его проведения наличной ситуации и задачам руководства;
- •Адаптивность мероприятий и процедур конкурсного отбора к изменениям ситуации;
- •Технологизация проведения конкурсного отбора в рамках кадровой работы.
- •Управленческие формы
- •Управления
- •От управленческой формы
- •I. Этап предварительного анализа и исследования.
- •Этап обеспечения конкурса.
- •Этап обработки результатов конкурса.
- •11.3. Опыт проведения всероссийского конкурса на замещение должности руководителя предприятия
- •Подготовка конкурса
- •1) Перечня параметров оценки кандидатов на должность руководителя шахты «Воргашорская»:
- •Проведение конкурса
- •Завершение конкурса
- •Специальное или профессиональное (анализ знаний, умений и опыта деятельности в горном деле).
- •Деловое или управленческое (анализ знаний, умений и опыта управленческой деятельности).
- •Психологическое (анализ индивидуально-психологических особенностей кандидатов).
- •2) Насколько он умеет выступать, держаться перед аудиторией, адекватно отвечать на вопросы, устанавливать контакты и поддерживать доброжелательные межличностные отношения.
- •Выводы:
- •Глава 12. Кадровая психодиагностика
- •12.1. Кадровая психодиагностика: определение, история развития, основные понятия
- •1) Разработке процедуры профессионального психологического отбора;
- •Создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников организации;
- •Формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.
- •I. Параметры описания.
- •II. Форма представления результатов психодиагностического обследования.
- •Основные понятия психодиагностики
- •Человека
- •3. Блочный подход. Предполагает выявление и выделение
- •12.2. Требования к психодиагностическим методикам, используемым в управлении персоналом
- •2. Стандартизованные самоотчеты.
- •Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от способностей и усилий человека.
- •Большинство разводов происходит оттого, что люди не захотели приспособиться друг к другу.
- •Болезнь - дело случая; если уж суждено заболеть, то ничего не поделаешь.
- •3. Проективные методики
- •4. Аппаратурные методики
- •5. Диалогические методики
- •В отношении используемых тестов присутствуют данные о валид-ности, надежности, существуют статистические нормы для предполагаемых категорий испытуемых.
- •Имеются методические материалы, включающие в себя:
- •Использование методики оправдано с точки зрения критериев отбора (оценки) персонала, финансовых и временных затрат.
- •Имеется квалифицированный консультант, который может предоставить экспертное заключение в отношении данного теста и целесообразности его использования.
- •Конфиденциальность персональной информации гарантируется в том числе и процедурно (создается специальный документ, в ко-
- •12.3. Процедурные правила проведения психодиагностического обследования
- •Формирование тестовой батареи
- •Индивидуально-психологические особенности
- •Психолог, имеющий диагностический опыт, знает временные затраты, связанные с диагностической процедурой, обработкой и написанием Заключения.
- •Глава 13 Подготовка и обучение кадров
- •13.1. Цели и направления обучения персонала
- •Пять направлений в обучении
- •Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
- •Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
- •Обучения
- •13.2. Игровые методы в подготовке персонала
- •Роли и исполнители в игре
- •Роли преподавателя в игре
- •Игра построена на имитации реальной практической деятельности путем использования моделей реальных социально-экономических систем.
- •13.3. Анализ конкретной ситуации
- •Выводы:
- •Заключение
- •Библиография
- •1. Ориентация управленческого персонала
- •1.1. Анализ по уровням управления организацией
- •1.2. Анализ по функциональным направлениям
- •2. Распределение управленческих ролей
- •2.1. Анализ по уровням управления организацией
- •3. Сверхнормативная активность
- •3.1. Анализ по уровням управления организацией
- •3.2. Анализ по функциональным направлениям
- •4. Инновационный потенциал
- •5. Способность к обучению
- •5.1. Анализ по уровням управления организацией
- •6. Наличие лидерских качеств у управленческого персонала и специалистов
- •6.1. Анализ по уровням управления организацией
- •7. Ролевой репертуар в групповой работе
- •7.1. Анализ по уровням управления организацией
- •7.2. Анализ по функциональным направлениям
- •8. Удовлетворенность должностным статусом
- •8.1. Анализ по уровням управления организацией
- •9. Ориентация на продвижение
- •9.1. Анализ по уровням управления организацией
- •10. Наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва
- •10.1. Анализ по уровням управления организацией
- •11. Социально-психологический климат организации и особенности ее корпоративной культуры
- •11.1. Социально-психологический климат организации
- •11.2. Корпоративная культура организации
- •III. Выводы и предложения
- •111.1. Выводы
- •///.3. Предложения по повышению эффективности использования имеющегося кадрового потенциала
- •IV. Рекомендации по индивидуальным программам подготовки управленческого персонала
- •IV. 1. Программа развития навыков деловой коммуникации
- •IV.2. Программы развития навыков управленческого общения, организации групповой и командной работы
- •IV. 3. Тренинг личностного роста
- •IV.4. Тренинг управленческого мышления (анализа ситуаций, принятия и реализации решений, планирования)
- •IV.5. Тренинг проектного менеджмента
- •V. Рекомендации по подготовке кадровых программ организации
- •1. Программа формирования и внедрения корпоративной культу ры организации
- •3. Программы обучения
- •4. Программа привлечения персонала
- •5. Программа оценки и стимулирования труда
- •6. Программа планирования карьеры, аттестации и формирования кадрового резерва
- •7. Программа адаптации персонала
-
На каждом уровне управления наиболее существенными становился свой набор параметров по которому и проводился отбор кандидатов в резерв.
-
10.1. Анализ по уровням управления организацией
-
-
Ориентация на задачу
-
Управленческая роль
-
Навыки проек-тиров
-
Сверх-
-
нормат.
-
акт.
-
Инно-
-
вац.
-
потенц.
-
Обучаемость
-
Лидерский
-
потенциал
-
Ориентация на рост
-
1. фамилии
-
-
-
У.Р.А .0.
-
+
-
+ -
-
-
-
+ -
-
+
-
+
-
2.
-
-
-
У
-
-
-
+ -
-
-
-
+
-
-
-
-
-
Для оценки готовности к продвижению на высшем уровне управления в качестве основных были выделены следующие параметры (в порядке убывания значимости): лидерский потенциал, сверхнормативная активность, инновационный потенциал.
-
Проведя сортировку по данным параметрам, были выделены следующие кандидаты в «резерв» (в порядке убывания):
-
II
-
Ориен-
-
Управ-
-
Навыки
-
Сверх-
-
Инно-
-
Обучае-
-
Лидер-
-
Ориен-
-
тация
-
ленче-
-
проек-
-
нормат.
-
вац.
-
мость
-
ский
-
тация
-
на за-
-
ская
-
тиров
-
акт.
-
потенц.
-
потен-
-
на рост
-
дачу
-
роль
-
циал
-
1. фа-
-
-
-
У, А
-
+ -
-
+
-
- +
-
+
-
- +
-
+
-
милии
-
2.
-
+
-
У, О
-
+
-
+
-
+
-
+
-
-
-
+
-
-
(+) - качество развито высоко; (+-) - качество развито в средней степени; (-) - качество не развито (или не проявлено).
-
У - управленческая роль «управленец», А - управленческая роль «администратор», О -управленческая роль «организатор», Р - управленческая роль «руководитель».
-
667
-
Для анализа готовности к продвижению не среднем уровне управления в качестве основных были выбраны следующие параметры: навыки проектирования, инновационный потенциал, сверхнормативная активность.
-
Проведя сортировку по данным параметрам, были выявлены следующие кандидаты в резерв на продвижение (в порядке убывания):
-
III
-
Ориентация на задачу
-
Управленческая роль
-
Навыки проек-тиров
-
Сверх-
-
нормат.
-
акт.
-
Инно-
-
вац.
-
потенц.
-
Обучаемость
-
Лидерский
-
потенциал
-
Ориентация на рост
-
1. фамилии
-
+ -
-
О
-
+
-
+
-
+
-
+
-
+
-
+
-
2.
-
+
-
У
-
+
-
+
-
+
-
+
-
-
-
+
-
3.
-
-
-
Р
-
+ -
-
-
-
+ -
-
+
-
+
-
-
-
-
Для оценки готовности к продвижению на низовом уровне управления в качестве основных были выбраны следующие параметры (в порядке убывания значимости): навыки проектирования, сверхнормативная активность, обучаемость.
-
По результатам анализа данных были выявлены следующие кандидаты в резерв на продвижение (в порядке убывания):
-
IV
-
Ориентация на задачу
-
Управленческая роль
-
Навыки проек-тиров
-
Сверх-
-
нормат.
-
акт.
-
Инно-
-
вац.
-
потенц.
-
Обучаемость
-
Лидере кий потенциал
-
Ориентация на рост
-
1. фамилии
-
-
-
У, О
-
+ -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2.
-
-
-
О
-
-
-
+ -
-
-
-
+
-
-
-
+
-
3.
-
-
-
О
-
-
-
+ -
-
-
-
+ -
-
+
-
+
-
-
Для оценки готовности к продвижению на уровне специалистов в качестве основных были выбраны следующие параметры (в порядке убывания значимости): лидерский потенциал, навыки проектирования, управленческая роль (руководитель, организатор).
-
По результатам анализа данных были выявлены следующие кандидаты в резерв (в порядке убывания):...
-
11. Социально-психологический климат организации и особенности ее корпоративной культуры
-
11.1. Социально-психологический климат организации
-
При анализе был выявлен ряд причин, по-видимому, определяющих состояние социально-психологического климата организации. В целом эти причины могут быть сгруппированы следующим образом:
-
Отсутствие системы оценки труда
-
Неэффективность взаимодействия между подразделениями.
-
Отсутствие представления о перспективах развития организации.
-
668
-
1. Отсутствие обоснованной и измеряемой системы оценки эффектив ности работы подразделений и отдельных специалистов приводит к возник новению у персонала чувства дискомфорта и тревоги, которые усугубляются превалированием в отношениях «начальник - подчиненный» критических за мечаний над поощрением. У персонала нередко создается впечатление, что замечаются только их ошибки, а не достижения.
-
Для разрешения данной проблемы необходимо:
-
разработать ясную и обоснованную систему оценки эффективности деятельности каждого подразделения и, по возможности, каждого из сотрудников.
-
учитывая высокую ориентацию персонала на отношения, проводить специальные мероприятия (совещания, информационные листы, собеседования) по предоставлению сотрудникам обратной связи об их работе.
-
2. Проблема неэффективности взаимодействия касается прежде всего Юридического управления и Управления автоматизации. В силу неопреде ленности (отсутствия четкой закрепленности) ответственности, данные под разделения, являясь монополистами своих услуг, склонны минимизировать оказание помощи другим подразделениям, что приводит к затормаживанию деятельности последних. Причины указанной проблемы не обязательно ле жат в плоскости личностной несовместимости между представителями под разделений. Скорее из надо искать в области управленческой технологии и стимулирования (поскольку указанные подразделения относятся к обеспечи вающим основной производственный процесс).
-
Некоторые трудности во взаимодействии вызывает Учетно-операционный отдел после закрытия операционного дня. Обращение ряда подразделений о проведении операций выполняются, но уже в режиме дополнительной сверхурочной работы, что вызывает дополнительные сложности для сотрудников. Они идут навстречу заинтересованным сторонам, но, как правило, это остается без поощрения.
-
Для преодоления данной проблемы целесообразно:
-
пересмотреть положение о подразделениях и включить в них ряд дополнительных услуг (по сопровождению деятельности Других подразделений).
-
в целях развития предпринимательской организационной культуры, разработать систему оплаты данных услуг по отдельной статье.
-
по отношению к Учетно-операционному отделу в качестве дополнительной меры возможно внедрение «гибкого» графика работы для той части сотрудников, которые включены в цепочку прохождения документов операционного дня.
-
3. Наиболее важным параметром, влияющим на социально- психологическую атмосферу в организации, является отсутствие у персонала общих целей и представлений о перспективах развития банка. По-видимому, большая часть сотрудников (в т.ч. высшего и среднего уровня управления) воспринимают лишь ту часть общего процесса, в которую они включены не посредственно, в силу чего создается фрагментарное представление о на личной ситуации, в которой находится организация, и возможностях ее раз вития. Такое положение может порождать в сотрудниках неуверенность в собственном будущем. В то же время отсутствие четко сформулированных целей и перспектив развития не способствует личностному отношению к це-
-
669
-
лям и ценностям организации и, соответственно, создает феномен наемного работника, выполняющего узкий круг обязанностей.
-
Для преодоления данного комплекса причин целесообразно:
-
проводить специальные мероприятия по информированию персонала о ситуации в организации, ее ближайших и перспективных планах,
-
привлекать сотрудников организации к разработке перспективных программ деятельности организации, в т.ч. путем создания специальных временных рабочих групп (под подготовку и реализацию перспективных проектов).