Разработка портфельных стратегий предприятия на примере зао «Новозыбковская швейная фабрика»

ЗАО «Новозыбковская швейная фабрика» (Брянская область) работает с двумя сегментами потребителей: целевым и перспективным, – каждому предлагая определённую продукцию. Для работы с каждым сегментом организации необходимо разработать свою стратегию.

Рис. 20. Матрица БКГ для ЗАО «Новозыбковская швейная фабрика»

На рис. 20 построена матрица БКГ для продукции ЗАО «Новозыбковская швейная фабрика». Средний темп роста рынка, согласно статистическим данным за последние три года, составил 10%. Доля рынка указана относительно основного конкурента по каждому виду продукции и определяется как отношение доли рынка предприятия в процентах к доле рынка ближайшего конкурента в процентах.

В предыдущем году доля рынка ЗАО «Новозыбковская швейная фабрика» относительно основных конкурентов составляла 30%, темп роста рынка – невысокий (5%), так как он находится в стадии насыщения.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что традиционная продукция, такая, как пальто и полупальто, куртки, плащи, комбинезоны, относится к категории «дойные коровы». Продукция занимает хорошее положение в стабильной отрасли и обеспечивает достаточную прибыль, которой хватает на реинвестирование в производство и погашение кредиторской задолженности. Для ещё большего увеличения доли рынка необходимо проводить активную рекламную политику, которая бы стимулировала сбыт и привлекала новых потребителей.

Если рассматривать продукцию, производство которой началось сравнительно недавно (юбки, женские костюмы, брюки), то она относится к категории «вопросительный знак», так как доля рынка данной продукции относительно основных конкурентов достаточно низкая (10%), в то время как темп роста рынка высокий (более 15%). Для увеличения доли рынка фабрике необходимы значительные средства. Следует выходить на новые сегменты рынка и увеличивать расходы на продвижение.

Предприятие также производит форменную одежду для военнослужащих. Данный бизнес относится к категории «собака», поскольку продукция производится исключительно по заказам, количество которых в последнее время сократилось.

Для формирования портфельной стратегии с помощью матрицы МакКинзи определим координаты по осям Х и Y для традиционной продукции ЗАО «Новозыбковская швейная фабрика» (табл. 34).

Таблица 34

Определение координат матрицы МакКинзи для традиционной продукции

Показатель	Важность от 1 до 3 баллов	Оценка от 1 до 5 баллов	Интегральная оценка	Значение по осям Y и Х
Привлекательность рынка
Темпы роста рынка	3	1	3	33 / 16 = = 2,06
Дифференциация продукции	2	2	4
Особенности конкуренции	3	3	9
Норма прибыли	3	2	6
Ценность потребителя	3	3	9
Преданность торговой марке	2	1	2
Итого	16	×	33
Конкурентная позиция фирмы
Относительная доля рынка	2	4	8	53 / 22 = 2,4
Рост доли рынка	3	1	3
Охват дистрибьюторской сети	3	4	12
Эффективность торговой сети	3	3	9
Квалификация персонала	2	3	6
Лояльность потребителя к продукции	2	2	4
Технологические преимущества	2	2	4
Маркетинговые преимущества	3	1	3
Гибкость	2	2	4
Итого	22	×	53

Координаты по осям Х и Y для новой продукции предприятия определены в табл. 35.

Таблица 35

Определение координат матрицы МакКинзи для новой продукции

Показатель	Важность от 1 до 3 баллов	Оценка от 1 до 5 баллов	Интегральная оценка	Значение по осям Y и Х
Привлекательность рынка
Темпы роста рынка	3	5	15	51 / 17 = 3
Дифференциация продукции	3	3	9
Особенности конкуренции	3	3	9
Норма прибыли	3	1	3
Ценность потребителя	2	4	12
Преданность торговой марке	3	1	3
Итого	17	×	51
Конкурентная позиция фирмы
Относительная доля рынка	3	2	6	84 / 31 = 3,4
Рост доли рынка	3	5	15
Охват дистрибьюторской сети	3	4	12
Эффективность торговой сети	3	3	9
Квалификация персонала	2	3	6
Лояльность потребителя к продукции	2	3	6
Технологические преимущества	3	4	12
Маркетинговые преимущества	3	3	9
Гибкость	3	3	9
Итого	31	×	84

Координаты для форменной одежды для военнослужащих рассчитаны в табл. 36.

Таблица 36

Определение координат матрицы МакКинзи для форменной одежды

Показатель	Важность от 1 до 3 баллов	Оценка от 1 до 5 баллов	Интегральная оценка	Значение по осям Y и Х
Привлекательность рынка
Темпы роста рынка	2	1	2	18 / 11 = = 1,64
Дифференциация продукции	1	1	1
Особенности конкуренции	2	2	4
Норма прибыли	3	2	6
Ценность потребителя	2	2	4
Преданность торговой марке	1	1	1
Итого	11	×	18
Конкурентная позиция фирмы
Относительная доля рынка	1	1	1	21 / 15 = 1,4
Рост доли рынка	1	1	1
Охват дистрибьюторской сети	2	1	2
Эффективность торговой сети	2	2	4
Квалификация персонала	2	2	4
Лояльность потребителя к продукции	1	1	1
Технологические преимущества	2	1	2
Маркетинговые преимущества	2	1	2
Гибкость	2	2	4
Итого	15	×	21

Далее необходимо определить положение предприятия по всем видам бизнеса на матрице МакКинзи (рис. 21).

Традиционная продукция находится на уровне среднего бизнеса, ближе к области Проигравших. Стратегической рекомендацией для данного бизнеса является инвестирование в расширение производства. Следует применять оборонительную стратегию, то есть сохранять позиции; при этом необходима своевременная замена нерентабельной продукции и постоянное изучение рынка.

Согласно матрице МакКинзи, новая продукция также находится на уровне Победитель 3, ближе к диагонали матрицы. Рекомендуемой стратегией является определение наиболее привлекательных сегментов, увеличение объёмов производства для получения высокой прибыльности и инвестиций. Необходимо применять наступательную стратегию, то есть проводить постоянные исследования потребительских предпочтений, повышать интенсивность рекламы, искать пути выхода на новые сегменты, систематически обновлять ассортимент и проводить политику дифференциации.

Победитель 1	Победитель 2	Вопрос
Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
Создатель прибыли	Проигравший 2	Проигравший 3

Рис. 21. Матрица МакКинзи для ЗАО «Новозыбковская швейная фабрика»

Дополнительный бизнес предприятия, форменная одежда для военнослужащих, находится на уровне Проигравший 3, поскольку данный тип бизнеса характеризуется низкой привлекательностью рынка и низким уровнем преимуществ. Стратегические рекомендации сводятся к отказу от инвестиций, стимулирования продаж либо уходу из бизнеса.

Маркетинговые стратегии в зависимости от доли рынка

В зависимости от доли рынка предприятия выделяют следующие маркетинговые стратегии. Атакующая стратегия – это активное, агрессивное поведение предприятия на рынке с целью завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке имеется оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает фирме эффективную норму прибыли. Фирма выбирает атакующую стратегию в следующих случаях:

– если доля рынка ниже оптимального минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов;

– если на рынок выпускается новый товар;

– если осуществляется расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении объёма продаж;

– если фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется возможность при небольших затратах расширить рыночную долю;

– стратегия используется на рынках с высокой степенью монополизации и на рынках, товары которых плохо поддаются дифференциации.

Оборонительная стратегия – это сохранение фирмой имеющейся доли и удержание своих позиций на рынке. Стратегия используется, если: рыночные позиции фирмы удовлетворительны; для проведения агрессивной политики нет средств; фирма опасается проводить агрессивную политику из-за возможных ответных действий конкурентов.

Стратегия отступления – это вынужденная, а не выбираемая рыночная стратегия; фирма сознательно идёт на снижение рыночной доли по технологически и структурно устаревшим товарам. Стратегия предполагает три пути: постепенное сворачивание деловых операций; ликвидацию бизнеса (при этом важно не допустить утечки информации); сокращение рыночной доли в возможно короткий срок с целью резкого увеличения прибыли.

Спланированные фирмой цели и стратегии маркетинга реализуются далее в конкретных маркетинговых планах. Как правило, фирмы разрабатывают два вида планов: стратегические (на три-пять лет с ежегодной корректировкой) и оперативные (на один год с ежеквартальной корректировкой).

Классический план маркетинга включает следующие разделы: аннотация для руководства; анализ текущей маркетинговой ситуации; опасности или возможности для продуктов фирмы на рынке; маркетинговые цели; маркетинговые стратегии; оперативный календарный план выполнения маркетинговых мероприятий; бюджет маркетинга; контрольные процедуры. Поэтому в курсовой работе необходимо определить размер бюджета маркетинга на плановый год (пример 29).

Главная задача при планировании программы – оптимизировать комплекс маркетинга, то есть скомбинировать маркетинговые инструменты таким образом, чтобы получить оптимальный с точки зрения поставленных целей маркетинг-микс (принять решения по работе с продуктом и программой, ценовой политике, потребительским сегментам, каналам сбыта, целям товародвижения, методам стимулирования). Необходимо распределить маркетинговые мероприятия во времени, учесть возможные комбинации, взаимозаменяемость и комплементарность инструментов маркетинга.

П Р И М Е Р 29