Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятия «товар». В чём заключаются сущность и назначение мультиатрибутивной модели товара?

2. Что называют жизненным циклом товара? Как изменяется содержание комплекса маркетинга на различных этапах жизненного цикла?

3. Каким образом взаимосвязаны понятия качества и конкурентоспособности товара? Поясните ответ на примере конкретного продукта (услуги).

4. Каковы особенности формирования ассортиментной политики предприятия?

5. Что такое цена товара, издержки, конкуренция, спрос, эластичность спроса по цене?

6. Какие подходы к ценообразованию вам известны? Опишите преимущества, недостатки и алгоритм затратного ценообразования.

7. Какие типы каналов сбыта и стратегии товародвижения могут использовать фирмы?

8. Каковы сущность и взаимосвязь товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики предприятия?

9. Чем характеризуются составляющие комплекса продвижения?

10. С помощью каких методов можно определить величину и эффективность затрат на продвижение?

Г Л А В А 5

Планирование и организация маркетинговой деятельности на предприятии

Изучив пятую главу, студент должен: уметь выявлять сильные и слабые стороны деятельности предприятия, увязывать их с возможностями и угрозами, сконцентрированными во внешней маркетинговой среде, создавая тем самым основу стратегического планирования маркетинга научиться планировать маркетинговую деятельность предприятия, формулировать цели маркетинга, разрабатывать маркетинговые стратегии (конкурентные, портфельные), составлять бюджет маркетинга приобрести навыки организации процесса управления рынком, разработки структуры службы маркетинга, поиска резервов повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия

Основные понятия: SWOT-анализ маркетинговая стратегия цели маркетинга глобальные маркетинговые стратегии конкурентные маркетинговые стратегии портфельные маркетинговые стратегии маркетинговые стратегии в зависимости от доли рынка матрица Портера матрица И. Ансоффа матрица GE матрица БКГ бюджет маркетинга наступательная стратегия оборонительная стратегия стратегия дезинвестирования организационная структура функциональная структура товарная структура рыночная структура матричная структура

Глава 5. Планирование и организация маркетинговой деятельности на предприятии

5.1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Формированию маркетинговой стратегии предприятия предшествует анализ маркетинговой среды, которому были посвящены предыдущие главы пособия. В результате в курсовой работе студенты должны сделать выводы о преимуществах и недостатках работы исследуемого предприятия, а также возможностях и угрозах, сконцентрированных во внешней и внутренней среде. С этой целью чаще всего используется методика SWОТ-анализа, которая позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить линии связи между силой и слабостью, присущими организации, и внешними угрозами и возможностями.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей, заключённых во внешней среде:

1. Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объёма производства; защищённость от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.

2. Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; низкие маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

3. Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.

4. Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырёх частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется корреляционная SWОТ-матрица.

В ней слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Помимо качественного и корреляционного SWOT-анализа выделяют количественный SWOT-анализ. Количественная экспертная оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия позволяет сделать вывод о том, превалируют ли сильные или слабые стороны, возможности или угрозы, какие стороны деятельности следует усиливать и, а какие – нивелировать, какие возможности существуют у предприятия и каких угроз следует избегать. При этом число положительно и отрицательно действующих факторов должно быть одинаковым, чтобы сравнение и оценка были обоснованными. Как провести SWOT-анализ, показывает пример 26.

П Р И М Е Р 26