5.2. Стратегическое планирование маркетинга на предприятии

В курсовой работе в рамках стратегического планирования маркетинга утверждаются продукты, рынки, сегменты, с которыми предприятие будет работать, а также количественные и качественные цели маркетинга.

Правильно сформулированная цель должна отвечать следующим требованиям: конкретность, измеримость, ориентация во времени, достижимость, согласованность. Маркетинговые цели вытекают из корпоративных целей фирмы и формируются в двух направлениях: экономические цели (объём и структура продажи товаров, размер занимаемой доли рынка, рентабельность продаж) и коммуникативные (отношение потребителей (знание, лояльность) к товарам).

П Р И М Е Р 27

Планирование маркетинговых целей предприятия на примере оао «Солод-трейд»

Деятельность ОАО «Солод-трейд» заключается в стабильном производстве ржаного ферментированного и неферментированного солода для хлебозаводов и производителей концентрата квасного сусла, работающих на территории России и стран СНГ. Конкурентными преимуществами продукции предприятия являются качество и цена солода. Главная цель работы ОАО «Солод-трейд» – получение прибыли (увеличение прибыли от реализации солода на 10% в течение двух лет), также очень важными для него целями являются укрепление мнения о предприятии как о надёжном партнере, бесперебойно обеспечивающем потребителей качественной продукцией, увеличение доли рынка солода, которая в настоящее время составляет примерно 28-30%, повышение объёмов сбыта солода.

Таким образом, к целям ОАО «Солод-трейд», планируемым к достижению в течение двух лет, относятся:

– повышение годового объёма продаж ржаного солода до 13845 т;

– увеличение доли рынка солода до 35%;

– повышение рентабельности продаж ржаного солода до 18,6%.

Для осуществления поставленных целей предприятию необходимо усилить деятельность по продвижению солода (применение инструментов продвижения), повысить качество производимой продукции, для чего требуется вкладывать больше средств в модернизацию имеющегося оборудования и закупку нового. Также необходима работа по повышению квалификации кадров, особенно маркетологов, применению средств стимулирования деятельности работников.

После установления целей маркетинга в курсовой работе определяются стратегии маркетинга, то есть долгосрочные направления развития фирмы в конкурентной среде, ориентированные на достижение маркетинговых целей.

Стратегия маркетинга означает концентрацию сильных сторон предприятия на слабых сторонах конкурента на рынке. Для реализации маркетинговых целей фирма разрабатывает маркетинговую стратегию по следующим направлениям (пирамида маркетинговых стратегий): глобальные маркетинговые стратегии; конкурентные маркетинговые стратегии; портфельные маркетинговые стратегии; маркетинговые стратегии в зависимости от доли рынка; функциональные маркетинговые стратегии по направлениям комплекса маркетинга (рассмотрены в предыдущей главе пособия).

Глобальные маркетинговые стратегии

Стратегия интернационализации – это освоение новых зарубежных рынков, включая не только экспорт товаров, но и экспорт капитала, когда за рубежом создаются предприятия, которые выпускают товары для местного рынка в бывших странах-импортёрах, минуя таможенные барьеры, используя преимущества дешёвой рабочей силы и местного сырья и опыт работы местных специалистов на национальных рынках.

Стратегия диверсификации – это освоение производства новых товаров на новых товарных рынках, включая не просто дифференциацию товарных групп, но и распространение бизнеса на совершенно новые области предпринимательской деятельности.

Стратегия сегментации – это углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса.

Стратегия инноваций – создание новых продуктов и потребностей, основанных на новых технологических исследованиях и ноу-хау.

Стратегия глобализации – ориентация в производстве товаров на глобальные потребности, не зависящие от национальных особенностей стран и рынков.

Стратегия кооперации – взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами в форме совместных предприятий, стратегических альянсов.

Технологическая стратегия – систематическое направление технического потенциала предприятия на потребности рынков (стратегия технического лидерства, стратегия следования за лидером, стратегия имитации технологических подходов).

Конкурентные маркетинговые стратегии

На основе анализа факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер доказал: чтобы опередить своих конкурентов, необходимо сконцентрироваться на одной из трёх стратегий (рис. 17).

		Стратегическое преимущество
		Уникальность	Себестоимость
Степень охвата рынка	Вся отрасль	Дифференциация	Лидерство по затратам
	Один сегмент	Концентрация на сегменте

Рис. 17. Матрица конкурентных преимуществ М. Портера

1. Лидерство в области затрат. Основная идея стратегии в том, что все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис) хотя и являются подчинё­нными, но не должны совсем оставаться без внимания.

Необходимые предпосылки реализации стратегии: большая доля рынка или другие су­щественные преимущества (например, доступ к дешёвому сырью); строительство производственных сооружений эффективной величины; строжайший контроль расходов; использование возможностей снижения затрат, например отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимущества стратегии лидерства по издержкам таковы:

– предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попадают в зону убытка;

– преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;

– низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

– низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынок;

– при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

2. Стратегия дифференцирования. Основная идея стратегии состоит в следующем: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену, затраты играют второстепенную роль.

Необходимые предпосылки реализации стратегии: особая известность предприятия, маркетинговые исследования, соответствующий дизайн, применение ма­териалов высокого качества, интенсивная работа с потребителями, учёт отношения «цена – качество».

Преимущества дифференцирования:

– потребители привержены марке, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущества по отношению к конкурентам с бо­лее низкими затратами;

– лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

– высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

– своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;

– высокая лояльность клиентов даёт действенную защиту против продуктов-заменителей.

3. Концентрация на сегменте заключается в обработке одного или нескольких сегментов рынка и достижении там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого одновременно. Возможные сегменты включают избранные группы клиентов, определённые части производственной программы, географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки реализации стратегии:

– предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

– преимущества двух других стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определённом сегменте рынка.

Портфельные стратегии

Портфельные стратегии разрабатываются с помощью матриц И. Ансоффа, БКГ (Бостонской консалтинговой группы) и GЕ / МакКинзи.

Матрица И. Ансоффа («товар – рынок») предусматривает наличие четырёх стратегий:

1. Стратегия проникновения вглубь рынка (старый товар на старом рынке). Стратегия эффективна, когда рынок растёт или ненасыщен и фирма стремится расширить сбыт товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и конкурентоспособных цен (снижение цен, увеличение или уменьшение объёма упаковки, агрессивная реклама).

		Продукт
		Старый	Новый
Рынок	Старый	«СС» – стратегия проникновения вглубь рынка	«НС» – стратегия развития товара
	Новый	«СН» – стратегия развития рынка	«НН» – диверсификация

Рис. 18. Матрица «товар – рынок» И. Ансоффа

2. Стратегия развития товара (новый товар на старом рынке). Стратегия эффективна, когда фирма имеет ряд торговых марок, пользующихся приверженностью потребителя. Фирма разрабатывает новые или модифицирует старые товары для существующих рынков, делается упор на качество.

3. Стратегия развития рынка (старый товар на новом рынке). Стратегия эффективна, когда фирма стремится расширить свой рынок, завоевать новые сегменты, выявить новые области применения традиционной продукции.

4. Диверсификация (новый товар на новом рынке). Это самое дорогое направление развития, связанное с освоением новых рынков, часто в других отраслях (диверсификация – проникновение в другие отрасли), разработкой принципиально новых продуктов.

Другим инструментом разработки портфельных стратегий является матрица «рост – доля рынка», или матрица БКГ. Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю рынка. Относительная доля рынка – это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объёму продаж товара или услуги у основного конкурента. Так, относительная доля рынка, равная 0,5, означает, что объём продаж фирмы составляет 50% объёма продаж её основного конкурента. Высоким темпом роста рынка сбыта считается рост на 10% в год. Позиция каждого товара в отрасли обозначается на матрице кругом, диаметр которого пропорционален объёму продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить, какие товары потребляют денежные ресурсы фирмы, а какие – пополняют их.

«Трудные дети» – это товары на рынках с высоким темпом роста, имеющие низкую относительную долю и требующие поэтому больших инвестиций для защиты доли рынка и выживания на нём. Большинство товаров начинают свою жизнь на рынке как проблемные. Фирме необходимо серьёзно подумать о том, вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли рынка или выйти из борьбы. В отношении проблемных товаров можно рекомендовать принять стратегию наращивания (осуществить значительные инвестиции для увеличения объёма продаж; выкупить продукты-конкуренты, чтобы получить дополнительную долю рынка; сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой можно достичь доминирующего положения) либо стратегию «сбора урожая» или стратегию сворачивания.

Если организация справилась с «трудным ребёнком», то он становится «звездой». «Звезда» – это лидер рынка с высоким темпом роста, занимающий относительно большую долю рынка. Так как для производства «звёзд» нужно вкладывать значительные средства, чтобы поддерживать темп роста рынка и отражать атаки конкурентов, то они скорее приносят убытки, чем прибыль. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать «дойными коровами».

Главная проблема «звёзд» в том, что они требуют больших инвестиций. Необходимо правильно определить баланс между высокими доходами и высокими инвестициями в них, чтобы в будущем гарантировать возврат инвестиций. Для «звёзд» рекомендуется оборонительная стратегия, то есть защита имеющейся доли рынка: осуществление повторных инвестиций в виде модернизации продукта, снижения цены, повышения эффективности производства, завоевания большей доли новых потребителей.

Когда ежегодный темп роста рынка снижается до величины менее 10%, «звёзды» становятся «дойными коровами». Их называют так потому, что они приносят чистую прибыль. Фирме не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низкий. Будучи лидерами рынка, такие товары приносят высокие прибыли за счёт больших масштабов производства.

Для «дойных коров» целесообразно применять стратегию удержания: поддерживать положение на рынке; осуществлять инвестиции в модернизацию технического процесса для получения преимущества; осуществлять инвестиции в модернизацию изделия для улучшения его функциональных возможностей; поддерживать лидирующее положение по цене; использовать часть прибыли для поддержки «трудных детей» и «звёзд». Для слабых продуктов этой категории следует использовать стратегию «сбора урожая».

«Собаками» называют товары, имеющие невысокую рыночную долю на медленно развивающихся рынках. Ими могут быть «дойные коровы», утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и небольшие убытки. «Собаки», которые отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого, должны быть выведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков. Однако к товарам, которые продолжают приносить прибыль, не стоит относиться как к чему-то нежелательному. Специалисты считают, что для несбалансированного портфеля характерно наличие слишком большого числа «собак» или «трудных детей» и/или слишком малого числа «звёзд» и «дойных коров». В отношении «собак», как правило, рекомендуется сфокусировать усилия на специализированном сегменте рынка, где можно достичь лидирующего положения и защитить его от атак конкурентов; применить стратегию «сбора урожая» – снизить до минимума все затраты на продукт, чтобы повысить краткосрочную прибыльность; применить стратегию сворачивания – продать продукт или прекратить его производство, чтобы использовать ресурсы с большей пользой в другом месте.

Таким образом, с помощью модели БКГ можно дать чёткую характеристику каждого бизнеса и определить стратегические направления развития каждого бизнеса с точки зрения использования денежной наличности.

Модель GE/МсKinsey представляет собой матрицу из девяти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных направлений хозяйственной деятельности пред-приятия. Анализируемые направления бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кругов, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось Y) и конкурентной позиции предприятия на рынке (ось X). Каждый круг соответствует общему объёму продаж на некотором рынке, а доля бизнеса фирмы показывается сегментом круга.

Оси Y и X условно делят матрицу на три области: область Победителей, область Проигравших, средняя область (рис. 19).

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нём. Фирма, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения – преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ. Такая фирма явно не является лидером в своей отрасли, но в то же время и не отстаёт от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является прежде всего определение слабых и сильных сторон и осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

высокая	Победитель 1 Удержание или расширение лидерства на рынке	Победитель 2 Инвестирование	Вопрос Инвестирование или уход с рынка
средняя	Победитель 3 Удержание лидерства на рынке	Средний бизнес Рост или уход с рынка	Проигравший 1 Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций
низкая	Создатель прибыли Изъятие собственного капитала, избирательная оборонительная стратегия	Проигравший 2 Постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала	Проигравший 3 Сокращение инвестиций
	высокая	средняя	низкая

Рис. 19. Стратегические позиции бизнеса в матрице МакКинзи

Позиция Победитель 3 занимается фирмами с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества предприятия на таком рынке очевидны и сильны. Необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать способность противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объёмы производства и таким образом добиваться увеличения прибыльности.

Виды бизнеса, попадающие в три квадранта в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Дополнительные инвестиции в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между инвестициями и прибылью отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для данной позиции рекомендуется поиск возможностей улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развитие тех областей, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремление по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль либо просто выход из данной бизнес-области.

Для Проигравшего 2 характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Для данной позиции никакие особо сильные стороны или возможности не характерны. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Фирма явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя её можно рассматривать как серьёзного конкурента для остальных. В таком положении целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ. В таком положении можно только стремиться получить возможную прибыль, воздержаться от каких-либо инвестиций либо выйти из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три квадранта, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому углу матрицы, называют пограничными. Эти виды бизнеса могут как расти при определённых условиях, так и, наоборот, сокращаться. Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса, что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлечённой в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то здесь возможны следующие стратегические решения:

1. Развитие организации в направлении усиления тех её преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны.

2. Выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в её развитие.

Если и первое, и второе стратегические решения оказываются невозможными, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: следует инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса фирмы, положение которых определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Матрица GЕ предлагает три основных стратегических направления развития: наступательная стратегия (инвестирование), оборонительная стратегия (сохранение позиций), стратегия дезинвестирования (отход, ликвидация).

Реализация наступательной стратегии предполагает следующее: рекламу специализации предприятия; постоянные исследования потребительских предпочтений; усиление присутствия на ярмарках; повышение активности в сервисе; открытие филиала, поиск новых возможностей сбыта; развитие системы оптовой торговли по договорам; интенсивное обучение продавцов; увеличение числа занятых в службах реализации товаров; проведение политики дифференциации цен вместо политики высоких или низких цен; предоставление прямых и косвенных скидок с цены; организацию покупки в кредит; составление ассортимента товаров по принципу детского конструктора; систематическое обновление ассортимента; создание благоприятных условий для повторных заказов; ускорение разработки новых продуктов; стремление к увеличению доли на рынке в небольшой рыночной нише; ускорение автоматизации, сокращение числа рабочих, занятых в производстве; обучение персонала нескольким профессиям, привлечение дополнительного персонала для продажи; недопущение инвестиций при высокой степени риска и совершенствование контроля затрат.

Реализация оборонительной стратегии включает следующее: своевременную замену нерентабельной продукции; интенсивное изучение рынка; сокращение сроков поставки; открытие новых ниш на рынке; контроль за доставкой; определение оптимального размера партии; временное прекращение приёма на работу; установление сокращённого рабочего дня; отказ от расширения инвестиций; проведение функционально-стоимостного анализа.

Для реализации стратегии дезинвестирования требуется: сокращение производства продукта; отказ от мер стимулирования продаж; составление социальных планов по увольнению работников; временная остановка оборудования; нахождение потенциальных покупателей или партнёров.

Ниже рассмотрен пример разработки портфельных стратегий предприятия с помощью матричных методов.

П Р И М Е Р 28