8.2 Построение организационных структур управления

Разделение труда служащих неразрывно связано с организационной структурой построения аппарата управления.

Организационная структура управления предприятия определяется составом и взаимосвязью его подразделений и отдельных должностных лиц. Она отражает специализацию каждого органа (звена) управления, его место в общей системе управления, соподчиненность и взаимодействие с другими звеньями (по вертикали и горизонтали). Структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляются процессы управления на основе разграничения функций по соответствующим звеньям.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, руководители, осуществляющие регулирование и координацию деятельности подразделений, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления.

Проектирование организационной структуры управления на предприятии должно охватывать все уровни (ступени) управления — низший, средний и высший. Уровни (ступени) управления характеризуют последовательность подчинения одних звеньев управления другим снизу доверху. На основе поступающей информации руководителями на каждой ступени управления принимаются соответствующие решения, которые конкретизируют и доводятся до нижестоящих звеньев. Так, на предприятии низшей ступенью управления является производственный участок, возглавляемый начальником участка или мастером, высшей ступенью — руководствo предприятия (директора и его заместителя).

В основу построения организационной структуры управления должны быть положены следующие важнейшие принципы:

• комплексности, позволяющий охватить в организационной структуре все звенья на всех уровнях (от каждого производственного участка. цеха до крупных производственных единиц и предприятия в целом);

• специализации и универсализации звеньев организационной структуры, посредством которых преодолевается чрезмерно узкая специализация структурных подразделений и в то же время устраняется дублирование в их работе;

• регламентации и инициативы, оптимизирующии соотношения централизации и децентрализации в управлении;

• стабильности и гибкости, дающий возможность наиболее полно сочетать преимущества устойчивости, повторяющейся работы с необходимой перестройкой для удовлетворения общественных потребностей;

• экономичности, устанавливающий минимально необходимые уровни и звенья управления.

Вышеуказанные принципы должны учитываться не только при формировании организационных структур, но и в процессе их совершенствования на базе использования различных методов и средств.

В настоящее время построение организационных структур в зависимости от характера предприятия и постановленной цели осуществляется с помощью двух основных методов.

Первый метод — аналитический, применяется для уникальных предприятий. Сущность метода заключается в том, что организационная структура управления строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, приемлемых только для данного конкретного предприятия. Этот метод отличается большей трудоемкостью, требует привлечения ученых и специалистов, что может быть доступно в основном для объектов народнохозяйственного значения.

Второй метод — нормативный, типовой, применяется в том или ином виде для групп однородных предприятий, относительно небольших масштабов и строящихся по типовым проектам.

Применительно к производственным объединениям и крупным предприятиям целесообразно использование обоих вышеуказанных методов. При этом необходимым условием построения организационной структуры, обеспечивающей эффективное решение задач, стоящих перед объединением (предприятием), является обеспечение оптимальных рамок типизации организационных структур управления при всестороннем учете конкретных условий и особенностей предприятия.

Как показали проведенные рядом научно-исследовательских институтов исследования, одним из эффективных направлений проектирования и совершенствования организационных структур с учетом передового опыта является применение блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным ее частям — укрупненным блокам. Сущность блочного подхода состоит в том, что организационная структура любого предприятия может быть представлена как системное единство, состоящее из ряда обособленных, но взаимосвязанных укрупненных блоков, каждый из которых несет определенную службу в общей системе управления.

Анализ показал, что в организационной структуре управления могут быть выделены следующие блоки: общее руководство всем предприятием, линейное управление производством, управления функциями инженерного, экономического, материального, кадрового и социального обеспечения деятельности предприятия, информационно-технического обеспечения управления. Кроме того, при необходимости разработки и осуществления целевых программ, связанных с освоением новой продукции и технологии, внедрением новых форм организации труда и производства, совершенствованием управления, создаются программно-целевые блоки.

Блок "Общее руководство" осуществляет управление всеми сторонами деятельности предприятия. Звеньями управления здесь являются члены дирекции правления. Предусматривается четкое разграничение сферы компетенции и ответственности между ними. В качестве подчиненных блоку звеньев выступают руководители производственных подразделений и функциональных служб. Блоки "Линейное управление производством" осуществляют функции управления и исполнения в подразделениях основного и вспомогательного производства. Блоки управления функциями всестороннего обеспечения деятельности предприятия — «Функциональные блоки» — охватывают звенья управления, замкнутые в функциональных подразделениях; научно-технического развития, технической подготовки производств, инструментального, ремонтного и энергетического хозяйства (блок "Техническое руководство"); свободного прогнозирования и планирования, экономического анализа, учета и контроля хозяйственной деятельности (блок "Управления экономической деятельностью"); маркетинга (блок "Управление материальными ресурсами"); обеспечение кадрами, жилищно-коммунального хозяйства и других объектов социальной инфраструктуры (блок "управление кадрами и социальным развитием"). Блок "Информационно-техническое обеспечение управления" охватывает звенья управления, связанные с функционированием информационно-вычислительных, документационных, координационных и коммуникационных центров, подразделений научно-технической информации, а использование информации предприятиями объединяется в блок "Машинная обработка информации".

Типовые решения могут быть межотраслевыми и отраслевыми. Первые охватывают элементы блоков организационной структуры управления по функциям, не зависящим от специфики отрасли (или общим для ряда отраслей), таким, как технико-экономическое планирование, бухгалтерский учет и финансовая деятельность, организация труда и заработной платы, материально-техническое снабжение, учет и анализ кадров, делопроизводство. К отраслевым относятся типовые решения по таким функциям, как техническая подготовка производства, контроль качества продукции и др., в этой или иной мере связанные с отраслевой спецификой.

В процессе разработки организационной структуры управления предприятия с учетом отраслевых типовых решений изучаются штатные расписания, наименования и состав должностей и подразделений, а также их взаимосвязи. Типовые решения по каждому блоку определяют перечень основных задач, функций управления, условия формирования подразделений и введения должностей работников, схему функциональных взаимосвязей.

В условиях экономической самостоятельности, присущей рыночным отношениям, изменения форм собственности каждое предприятие может формировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях производственных объединений разрабатываются блочные решения отдельно применительно к головному предприятию и производственной единице, территориально удаленной от него.

В качестве примера рассмотрим блок организационной структуры сбытовых служб, характеризующийся составом подразделений и формой их управления, количеством занятых в них людей, объемом выполняемых функций. От того, насколько эта структура рациональна, во многом зависит в настоящее время, эффективность результатов всей коммерческой деятельности предприятия.

При блочном подходе к формированию организационной структуры сбытовых служб учитываются следующие факторы:

а) размер предприятия и объемы его производства;

б) концептуальная ориентация предприятия (на производство, сбыт или маркетинг);

в) рынки сбыта (разнообразие групп потребителей и география их размещения);

г) особенности выпускаемой продукции;

д) степень централизации предприятия;

е) предполагаемые каналы распределения продукции (прямые или косвенные) и их соотношение в структуре объема сбыта.

Несмотря на бесконечное число вариантов, определены четыре основных вида организационной структуры службы сбыта.

1. Функциональная организация.

2. Территориальная организация.

3. Организация по товарному принципу.

4. Организация по принципу рыночной сегментации.

Функциональная организация сбытовой службы предполагает концентрацию однородных видов деятельности в функциональных подразделениях или отделах, подчиненных коммерческому директору, который координирует сбытовые операции на внешнем и внутреннем рынках, а также рекламную деятельность и стимулирование сбыта. Управляющий по сбыту на внутреннем рынке руководит сбытовыми операциями через отдел сбыта и нескольких территориальных управляющих, а также подчиненных им сбытовых агентов.

Управляющий по сбыту руководит работой сбытовой конторы, в функции которой входят обработка поступивших на предприятие заказов и анализ результатов сбытовой деятельности предприятия за определенный период. Он также осуществляет контроль работы службы товародвижения, осуществляющей складирование, транспортировку и доставку продукции потребителям.

При данной организационной структуре предприятие располагает только одним центральным складом, расположенным на его территории, и для доставки продукции потребителю использует либо свой транспорт, специально предназначенный для этих целей, либо заказывает транспорт в транспортном агентстве. Иногда при заключении договора с потребителем предусматривается вариант вывоза продукции транспортом потребителя.

При функциональной структуре службы сбыта каждый руководитель несет полную ответственность за качество работы вверенного ему подразделения. Каждый функциональный управляющий подчиняется непосредственно коммерческому директору или другому должностному лицу с аналогичными функциями. Исключительную важность в этом случае приобретают горизонтальные связи между функциональными подразделениями, обеспечивающие единство предпринимаемых ими усилий.

Функциональная организация сбытовой службы может успешно использоваться небольшими предприятиями, реализующими один вид изделий или ограниченное количество однородных изделий через однотипные каналы распределения. При широкой номенклатуре изделий, разнообразных каналов распределения данная организационная структура неэффективна.

Территориальная организация структуры службы сбыта (рис. 8.1) используется в тех случаях, когда предприятие производит изделия одной ассортиментной группы для потребителей широкого географического распространения.

Рис. 8.1 - Территориальная организация службы сбыта

Это самая простая разновидность организационной структуры, когда за каждым сбытовым агентом закрепляется территория, в границах которой он реализует всю номенклатуру изделий данного предприятия.

При территориальной структуре четко определены обязанности сбытового агента, так как он является единственным представителем предприятия на данной территории и несет полную ответственность за результаты свой деятельности. Это побуждает его к укреплению деловых и личных связей с потребителями, способствует значительному сокращению расходов (командировочных, транспортных и т.д.) поскольку сбытовой агент обслуживает сравнительно небольшой район и осуществляет одновременную доставку продукции всем потребителям.

Территориальная организация сбытовой службы наиболее приемлема для производственных объединений, в состав которых входит несколько территориально разобщенных и производящих однотипную продукцию предприятий. При этом сбытовой работой на определенной территории руководит районный управляющий по сбыту, а работой в нескольких сбытовых регионах — заместитель директора по сбыту или коммерческий директор предприятия, территориально расположенного вблизи данных сбытовых регионов. Каждое предприятие располагает центральным складом и единым транспортным хозяйством, через свою сбытовую контору осуществляет прием и обработку заказов потребителей. Сбытовая деятельность каждого предприятия координируется заместителем генерального директора объединения по маркетингу.

Организация по товарному принципу характерна для структуры службы сбыта, реализующей широкую товарную номенклатуру и разнородную продукцию на различных товарных рынках. В данных обстоятельствах сбытовой агент уже не в состоянии компетентно представлять ее потребителям, и многие предприятия организуют структуру собственной сбытовой службы по товарному принципу. Развитию такого подхода способствовало и также и появление обособленных товарных производств, для которых разрабатываются свои системы управления.

Использование товарного принципа, частный случай применения которого показан на рис. 8.2 приводит к тому, что некоторые предприятия имеют в своей структуре несколько сбытовых подразделений, каждое из которых курирует отдельную товарную группу. Эти подразделения реализуют товары различным группам потребителей или на разных рынках через различные каналы товародвижения.

Рис 8.2 - Товарный принцип организации службы сбыта

Предприятия, производящие широкий ассортимент изделий, могут руководствоваться также положением, согласно которому вся ответственность за планирование ассортимента и сбыта определенной товарной группы или конкретного изделия возлагается на управляющего по товарной группе или управляющего по отдельному изделию, которые самостоятельно разрабатывают концепцию сбыта, осуществляют его прогноз, определяют политику цен, составляют мероприятия по рекламе и стимулированию, обосновывают смету затрат на сбытовые операции. Если предприятие принадлежит к числу крупных фирм со значительным товарооборотом по каждой группе или виду изделий, по их сбыту может назначаться отдельный управляющий со своим штатом служащих.

На некоторых предприятиях управляющий по товарной группе фактически является директором-распорядителем подразделения, выпускающего эту группу изделий, и отвечает за их сбыт и рентабельность.

Однако практическое использование организации сбытовой службы по товарному принципу в отдельных случаях может привести к дублированию действий. Например, представленный на рис. 8.2 тип организационной структуры службы сбыта вовсе не исключает параллельные действия в одних и тех же районах или даже на одних и тех же предприятиях-потребителях сбытового персонала изготовителя, находящегося в подчинении различных управляющих по товарам. Это значит, что в целом предприятие несет значительно большие издержки на содержание и функционирование сбытовых подразделений, чем при использовании, например, функциональной или территориальной организационных структур. Если доходы не компенсируют дополнительные издержки, предприятию целесообразнее использовать менее дорогостоящие организационные структуры или комбинированный метод организации сбытовой деятельности.

Организация по принципу рыночной сегментации свойственна структуре сбытовой службы предприятия с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, которая обслуживает самые различные сегменты товарного рынка, а также потребителей, имеющих косвенное отношение к продукции данного предприятия. С учетом того, что каждый из обслуживаемых рынков или его сегментов несет свои специфические особенности, изготовителю необходим специальный управляющий по сбыту и специальный персонал, который хорошо знает специфические потребности своих потребителей.

На рис. 8.3 показана структура сбытового аппарата электротехнического предприятия, изготавливающего средства автоматизации. Сбытовая организация состоит из четырех отделов, сотрудники которых должны обладать комплексом специальных технических знаний, поэтому в качестве сбытовых агентов привлекаются инженеры различных специальностей. Например, группа инженеров-сбытовщиков, обслуживающих добывающие отрасли промышленности, должна знать не только перечень средств автоматизации, применяющихся на технологическом оборудовании этих отраслей, но разбираться в их специфических особенностях и конкретных условиях применения (повышенная взрывобезопасность конструкций электротехнических изделий, защитное исполнение для эксплуатации в условиях агрессивных сред и повышенной запыленности и др.).

Рис. 8.3 – Организация работы сбытовой службы по принципу рыночной сегментации

Предприятия, организующие сбыт своей продукции по принципу рыночной сегментации, стремятся к поиску и расширению областей использования производимой ими продукции.

Данная организация сбытовой службы в большинстве случаев является достаточно эффективной. Ее недостатки проявляются лишь при широком разнообразии потребителей и их географической разобщенности, когда значительно возрастают трудоемкость сбыта и затраты на его осуществление.

Комбинированные структуры сбытовых служб в практике работы промышленных предприятий возникают вследствие поиска наиболее эффективных путей организации сбытовой деятельности. Некоторые из них являются результатом последовательного вертикального соединения перечисленных видов. Например, существующая территориальная структура при необходимости быстрого расширения производства дополняется элементами организационной структуры, построенной на принципе рыночной сегментации (сбытовой аппарат параллельно работает с отдельными отраслями или группами потребителей).

Комбинированные структуры формируются также при расширении номенклатуры производимой продукции, появлении новых рынков, слиянии требований потребителей и т. д.

Особое влияние на формирование организационных структур сбытовых служб оказывают изменения в общехозяйственной и рыночной конъюнктуре, так как деятельность лишь немногих предприятий полностью защищена от воздействия не зависящих от них факторов. Поэтому прогнозирование объемов сбыта должно опираться на данные прогноза общего состояния экономики и учитываться при разработке организационных структур сбытовых служб и обосновании их изменения.

На небольших предприятиях могут быть как минимум две ступени управления. При этом, например, в условиях промышленных предприятий создается бесцеховая структура. В этом случае мастера производственных участков непосредственно подчиняются директору предприятия.

Как показала практика, бесцеховая структура управления целесообразна для предприятий (как самостоятельных, так и являющихся производственными единицами объединений) с численностью промышленно-производственного персонала до 500 человек.

Средние и крупные предприятия со сложными производственными процессами имеют в своем составе цехи. При цеховой структуре управления имеются три и более ступеней управления. Развитие производства, увеличение объема выпускаемой продукции приводят к увеличению числа цехов, что в свою очередь расширяет фронт руководства. В этих случаях на крупных предприятиях и в производственных объединениях создаются производства, объединяющие несколько цехов на основе предметной или технологической специализации.

Выбор типа структуры непосредственно связан с решением вопросов системы выполнения функций управления, оптимального сочетания централизации и децентрализации работ. В условиях бесцеховой структуры управления обслуживание всех производственных участков централизуется в соответствующих отделах заводоуправления, что обеспечивает их специализацию, квалифицированное руководство всеми сторонами деятельности предприятия.

При цеховой структуре система работы различается в зависимости от степени централизации функций управления. Централизация планирования, снабжения, учета и других функций сочетается с децентрализацией оперативного руководства на различных уровнях управления.

Наиболее целесообразная степень централизации находит отражение в соответствующем распределении численности работников по функциям управления и отдельных видов работ между заводоуправлением предприятия (общим аппаратом управления объединения) и функциональным аппаратом производственных подразделений. При конкретном решении вопроса о целесообразности принятия той или иной степени централизации по каждой функции нужно исходить из установленных в отрасли нормативных коэффициентов централизации.

Организационная структура управления предприятием в решающей степени зависит от его производственной структуры, которая, в свою очередь, обусловлена специализацией и масштабами производства, уровнем применяемой техники и технологии, формами организации и стимулирования труда, потребностью в перестройке на основе целевых программ. Определенное влияние на организационную структуру оказывают и такие факторы, как применение технических средств управления, компетентность руководителей и стиль их работы, правовое положение предприятия и его подразделений, степень внедрения хозрасчета, территориальное расположение и др. Зависимость организационной структуры управления от многих факторов предопределяет ее динамичный характер, подверженность изменениям по мере перестройки производства.

Развитие рыночных отношений вносит кардинальные изменения в организационные структуры предприятий ориентированные на концепцию маркетинга.

Необходимым условием совершенствования аппарата управления на основе четкого распределения обязанностей и повышения ответственности каждого члена производственного коллектива является разработка и обязательное применение нормативных документов, регламентирующих деятельность функциональных и производственных подразделений, а также отдельных исполнителей. К их числу относятся положения о подразделении и должностные инструкции работникам, определяющие их место и роль в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполняемую работу. Правильно разработанные положения и должностные инструкции способствуют улучшению организации управления, повышению эффективности и качества работы, укреплению производственной и хозяйственной дисциплины.