9.3 Зарубежный опыт подбора и расстановки кадров аппарата управления

Опыт промышленно развитых стран свидетельствует, что для внедрения робототехники и гибких автоматизированных производств необходим значительный объем дополнительных знаний, которые могут быть получены только в процессе специальной подготовки в высших учебных заведениях разного уровня аккредитации и в учебных центрах, что ставит проблему подготовки высококвалифицированных специалистов. Одной из основных причин нехватки высококвалифицированных специалистов в западных европейских странах явилось снижение потребности в них в начале 70-х — 80-х годов и повышение уровня безработицы среди этой категории работников.

Западными специалистами считается, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка на курсах повышения квалификации. Затраты американских корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют от 1 до 5% прибыли без учета государственных дотаций. Ужесточаются требования к квалификации инженеров. Например, в университетах Англии первую ученую степень — бакалавра технических наук — получают через три года, в политехнических институтах — через четыре года. Однако диплом инженера выдается после завершения курса практического обучения под руководством дипломированного инженера, являющегося членом соответствующей профессиональной ассоциации. В последние годы введена дифференцированная система подготовки инженеров с дипломами 1 и 2 классов (диплом 2 класса дает минимум академических знаний).

В США каждый руководитель на протяжении всей трудовой деятельности проходит полный или сокращенный курс обучения в университете (два-три раза). Ведущие фирмы требуют, чтобы каждый руководитель не менее 40 часов в год обучался на курсах повышения квалификации. В колледжах и университетах большое внимание уделяется теоретической подготовке, составляющей 25% всех программ.

Зарубежные эксперты считают, что способность адаптироваться к новым требованиям — второе по важности качество для руководителей после организаторских способностей. В процессе обучения руководителей используются упражнения по прогнозированию, которые заключаются в том, что каждый из руководителей отвечает на 10 вопросов, а затем они вместе вырабатывают коллективное мнение по рассматриваемым проблемам.

Одним из основных факторов, определяющих развитие организации в условиях автоматизированного производства, является активизация творческой деятельности сотрудников. Для некоторых руководителей активизация творческой активности представляет определенную опасность, так как часто влечет за собой должностные перемещения, в результате которых они теряют прежнюю власть и авторитет. Поэтому руководители часто препятствуют развитию творческой инициативы сотрудников.

Инертность и приверженность привычкам также относятся к факторам, замедляющим развитые творческой деятельности. Общие нормы, правила и стандарты, разработанные для коллективов без учета индивидуальных способностей, сдерживают развитие новых идей. Многое зависит и от морального климата в организации, форм и методов управления производственными коллективами. Поэтому многими фирмами обращено сегодня внимание на работу с молодыми специалистами, которым предстоит работать в новых условиях автоматизированного производства.

Работа с молодыми специалистами, подготовка их к инженерной и управленческой деятельности, ее формы и методы во многом зависят от особенностей организационной структуры компаний и специфики производства. Например, в одной из автомобильных компаний Японии при зачислении в штат выпускников Токийского университета решающее значение имеют их способности в области сбыта и интеллект. Поступив на работу, молодой руководитель проходит краткий курс обучения по общим вопросам управления. Прослушав двухнедельный курс вводных лекций и недельный курс по техническому обслуживанию, он проходит месячную практику в конструкторском бюро, затем в течение месяца знакомится с работой производственного отдела. В распоряжение молодого специалиста предоставляется штат из 5 сотрудников и 2 секретарей. На формирование нового управленца большое влияние оказывает наставничество. При приеме на работу молодых специалистов в одну из сталелитейных японских компаний учитываются их организаторские способности, рекомендации университетского клуба, престиж университета. Новый сотрудник за год проходит курс интенсивной технической подготовки на одном из заводов компании, где обучается проведению анализа технологических процессов, систем бухгалтерского учета и т.д. Наставник, стаж работы которого в компании не менее 3-х лет, несет полную ответственность за уровень подготовки нового специалиста и является консультантом по всем производственным вопросам. В течение пяти лет деятельность молодого специалиста контролируется руководителем подразделения и результаты эффективности его труда служат основанием для составления служебных рекомендаций.

Основная цель программ повышения квалификации молодых специалистов заключается в предоставлении им возможности изучить механизм совершенствования организационной структуры и стратегии развития компании, а также "осознать" свои функции посредника между рядовыми сотрудниками и высшим руководством. При этом оценка результатов деятельности молодого руководителя осуществляется с учетом уровня квалификации его подчиненных.

Многие британские фирмы также вкладывают большие средства в курсы подготовки молодых менеджеров с отрывом от производства, а также в программы повышения их квалификации, осуществляемые совместно со школами бизнеса и университетами. Формы их довольно своеобразны. Так, строительная фирма "Альфред Макальпин" разработала компьютерную деловую игру, имитирующую деятельность компании в тяжелой финансовой ситуации. Команды из 4-х человек за два с половиной дня должны найти из нее выход. Некоторые фирмы организуют для своих менеджеров поездки по зарубежным филиалам, где эти руководители, с одной стороны, изучают накопленный здесь управленческий опыт, а с другой — учатся работать на предприятиях, находящихся в различных экономических условиях. Ряд компаний регулярно собирает со всех концов страны управляющих филиалами, их молодых руководителей, чтобы они могли обменяться опытом и обсудить проблемы, стоящие перед компанией. Кроме того, эти встречи помогают новым руководителям освоить стиль управления, принятый в компании, и способствует контактам внутри нее.

Вероятно, самый оригинальный способ поднять работу управляющих на новый уровень на основе улучшения их взаимодействия нашел английский филиал фирмы «ЭППЛ», организовавший для своих менеджеров восхождение на Килиманджаро. Совместное преодоление тягот похода привело к тому, что взаимопонимание и взаимодействие этих управляющих достигло оптимального уровня для совместной деятельности.

Во всей работе с молодыми специалистами основное место занимает деятельность по организации их оптимальной адаптации. Оттого, насколько правильно организован начальный этап трудового пути, во многом зависит эффективность дальнейшего использования молодых специалистов в управленческой или инженерной деятельности. По мнению зарубежных исследователей, период адаптации молодых специалистов можно представить в виде состоящего из нескольких стадий циклического перехода из одного состояния в другое.

Период адаптации молодых специалистов продолжается довольно долго и условно его можно разделить на четыре этапа:

1 этап — это подготовительная фаза, когда происходит оценка уровня подготовки выпускника вуза, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности;

2 — этап — наступает в начальный период практического ознакомления молодого специалиста со своими новыми обязанностями и теми требованиями, которые к нему предъявляются со стороны администрации и других сотрудников;

3 этап — характеризуется процессом собственного приспособления молодого специалиста к своему новому статусу;

4 этап — завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным урегулированием трудностей и конфликтных ситуаций, переходом к стабильной работе.

Особое значение придается двум первым этапам адаптации. Так, на первом этапе основное внимание должно быть уделено выработке мер, позволяющих выпускнику лучше подготовиться к выполнению новых для него обязанностей, повысить его психологическую устойчивость и уверенность в себе. На втором этапе задача состоит в оказании, как со стороны администрации, так и коллег, помощи молодому специалисту в преодолении возникающих трудностей.

Основным мероприятием, способствующим сокращению периода адаптации молодого специалиста, считается, по мнению многих исследователей, организация стажировки студентов. Так, ряд предприятий Франции, разработавших в этой области определенную политику, получает возможность выявить наиболее способных студентов, имея в виду предоставление им в дальнейшем работы на предприятии, ознакомление будущего специалиста с реальной жизнью фирмы и привитие ему определенных навыков. Эти фирмы поддерживают связи со стажерами в течение всего периода их обучения, а специалисты по персоналу этих фирм необходимым условием эффективного использования стажеров на предприятии считают установление постоянных контактов между фирмой и учебными заведениями.