- •Интеллектуальная техника менеджмента
- •Содержание
- •11. Основы творчества 312
- •1. Введение: понятие интеллекта и креативности
- •1. Техника индивидуальной работы менеджера
- •1.1. Сущность деятельности человека
- •1.2. Человек на работе с помощью коммуникаций человек "оттачивает" свою работу и организацию, развивается сам и развивает окружающую среду. Но у него есть определенные потребности, ожидания, проблемы.
- •1.3. Управленческая деятельность человека
- •1.4. Особенности управленческого труда. Понятие техники работы менеджера
- •1.5. Техника работы в системе основных категорий менеджмента
- •1.6. Техника на основе матричных связей
- •1.7. Техника на основе ранговых корреляций
- •1.8. Причинно-следственные диаграммы
- •1.8.1. Принципиальная структура применения диаграмм
- •1.8.2. Техника решения проблем с помощью причинно-следственной диаграммы
- •1.8.3. Примеры использования диаграмм
- •1.9. Техника парных сравнений
- •1.10. Техника функционально-стоимостного анализа (фса)
- •1.10.1. Понятие и область использования фса в менеджменте
- •1.10.2. Классификация функций объекта
- •1.10.3. Этапы фса
- •1.10.4. Формы и объекты фса
- •2. Прикладная техника: индивидуальное планирование карьеры.
- •2.1. Понятие и направления карьеры
- •2.2. Основы планирования карьеры менеджера
- •2.3. Отличие карьеры современного предпринимателя и классического менеджера
- •2.4. Характеристика образцовых менеджеров
- •2.5. Выбор карьеры
- •2.5.1. Как найти свой штурвал — самомаркетинг
- •2.5.2. Начало выбора карьеры
- •2.5.3. Человек ищет работу
- •2.6. Составление личного плана карьеры
- •Практическая ситуация
- •3. Прикладная техника: кадровое регулирование
- •3.1. Инструменты приобретение персонала
- •3.1.1. Описание должности
- •1. Название должности.
- •3.1.2. Профиль требований
- •3.1.3. Внутренние источники приобретения персонала
- •3.1.4. Внешние источники приобретения персонала
- •3.2. Техника подбора персонала
- •3.2.1. Инструменты сравнительной оценки кандидатов
- •3.2.2. Собеседование перед принятием на работу
- •1. Приветствие и вхождение в собеседование.
- •2. Представление (презентация) предприятия и должности.
- •5. Условия трудового соглашения.
- •6. Заключение.
- •3.3. Техника назначений
- •3.3.1. Профиль-метод
- •3.3.2. Назначения на основе выдвижения и ротации
- •3.3.3. Подбор менеджеров первичных ступеней управления
- •3.4. Техника подбора управленческой элиты — Assessment-Center
- •3.4.1. Структура и возможности ас
- •3.5 Построение системы управления персоналом sap – r/3
- •3.5.1. Производственно-экономичесое применение сисиемы sap r/3
- •3.5.2. Система human resource management (hr)
- •4.1. Многообразие решений.
- •4.2. Исходные принципы принятия решений
- •4.3. Основные положения теории принятия решений
- •4.4. Типовой процесс выработки и реализации управленческих решений
- •Основные операции (фазы) технологии управленческого решения
- •Методы оптимизации, применяемые для обоснования решений.
- •5 Анализ управленческих решений методом Кепнера-Трего
- •5.1.Принципы анализа решения
- •5.1.1.Важнейшие шаги анализа
- •Определение ситуации решения
- •Постановка цели
- •Обязательные и желаемые цели
- •Альтернативы
- •Оценка рисков решений
- •5.1.2. Методика анализа решений
- •Постановка цели
- •Классификация целей
- •Значимость поставленных целей
- •Определение и оценка альтернатив
- •Оценка альтернатив относительно обязательных целей
- •Оценка альтернатив относительно желаемых целей
- •Оценка риска
- •6.Табличная техника решений
- •6.1.Введение
- •6.2.Основные положения табличной техники принятия решений.
- •6.3. Логика и виды таблицы решений
- •6.4. Построение таблицы решений
- •Шаг 1: Выявление релевантных условий и действий из вербальной информации
- •Шаг 4. Установление правил
- •7. Основы техники практической организационной работы
- •7.1. Последовательность организационной работы
- •7.2. Инструменты практической организационной работы
- •8.Техника аналитических оценок труда
- •8.1. Роль оценок труда
- •8.2. Виды требований
- •8.3. Значение видов требований.
- •8.4 .Аналитическая оценочная система
- •9. Основы техники группового развития
- •9.1. Новое понятие группы.
- •9.2. Новое мышление.
- •9.3. Тотальная квалификация.
- •9.4. Техника обучающейся группы.
- •9.5. Групповое самообучение.
- •9.6. Диалог как форма группового развития.
- •10. Основы техники переговоров
- •10.1 Понятие переговоров.
- •10.2. Подготовка переговоров
- •10.3 Техника переговорного процесса
- •10.4. Когнитивная техника переговоров
- •Переговоры
- •10.5 Основы мастерства слушать.
- •11. Основы творчества
- •11.1. Генезис творческого мышления
- •11.2. Синтез творческих процессов
- •11.3. Карты сетевого мышления
- •Пример: инсэт
- •2. Цепь событий и процессов в области менеджмента
- •2.1. Цсп построения организационной структуры
- •2.2. Цсп описания должностей
- •2.3. Цсп занятия должностей
- •3. Цсп планирования затрат на персонал
- •4. Цсп в области квалификации и требований
- •4.1. Цсп разработки профиля требований
- •4.2. Цсп планирования карьеры и последующего планирования
- •4.2.1. Цсп разработки развития персонала
- •5. Цсп планирования расстановки и использования персонала
- •6.2. Цсп реализации мероприятий
- •7. Цсп приобретения персонала
- •7.1. Цсп «вакансия и назначение»
- •7.2. Цсп рекрутирования персонала
- •Литература
1.6. Техника на основе матричных связей
Матричный метод позволяет рассматривать факторы в системе и характеризует ситуацию, по крайней мере, по двум параметрам. Применение техники матричных связей целесообразно для сравнения характеристик различных ситуаций или объектов, а также при анализе развития конкретной ситуации. Матричный анализ дает структурированную оценку ситуации. В поле матрицы сочетаются определенные характеристики ситуации. Рассмотрим применение такой техники на примере анализа использования ресурсов предприятия. Для этого представим систему основных показателей его работы в виде матрицы (рис. 1.7) и введем обозначения: Р — реализованная продукция; З — зарплата; П — прибыль; М — материальные ресурсы; К — количество работников; Фо — основные производственные фонды; Фоб — оборотные фонды; И — инвестиции.
-
Р
З
П
М
К
Фо
Фоб
И
ФоФоб
Р
х
х
х
х
х
З
х
х
х
х
х
х
П
х
х
х
х
х
х
х
М
х
х
К
х
х
х
х
Фо
х
Фоб
х
х
И
х
ФоФоб
х
х
х
Рис. 1.7. Матрица показателей деятельности предприятия
Разделив показатель строчки матрицы на показатель связанного с ней столбца можно получить простейшие аналитические показатели работы предприятия, в частности:
—показатель производительности;
—показатели эффективности.
Такие показатели фиксируют сложившуюся ситуацию. Техника анализа в соответствии с системным подходом к этой ситуации позволяет вводить показатели, которые приобретают в данном случае большее значение:
—объем продукции на 1 р. зарплаты;
—прибыль на 1 р. зарплаты.
В матрице крестиками помечены те позиции, которые представляют наибольший интерес при анализе хозяйственной деятельности.
Матричный метод часто используют менеджеры при проектировании организаций. Матричная организация представляет собой наиболее распространенный вариант проектных организаций. Суть матричной техники управления заключается в объединении функциональной и продуктной форм деления всего предприятия на отдельные подразделения в рамках одной организационной структуры управления этим предприятием. Детальное освоение матричного управления осуществляется при изучении адаптивных структур управления проектами.
Рассмотрим пример использования матричной техники при делении организации на подразделения по Хансу Виссема.
Допустим, что фирма, занимающаяся компьютерным программным обеспечением, работает над тремя видами программ:
автоматизацией управления;
автоматизацией технологических процессов;
системами программного обеспечения (например, разработка моделей, необходимых для того, чтобы оптимизировать маршруты грузового транспорта или помочь осуществлению других решений).
Предположим также, что существует четыре типа потребителей:
малый бизнес (МБ);
большой бизнес (ББ);
государственный сектор (на местном уровне — ГМ);
государственный сектор (на общенациональном уровне — ГН).
Если расположить все виды продукции таким образом, чтобы каждому виду соответствовал свой рынок, то получится продуктно-рыночная матрица, изображенная на рис. 1.8:
|
Автоматизация управления |
Автоматизация технологических процессов |
Системы программного обеспечения |
Малый бизнес |
|
|
|
Большой бизнес |
|
|
|
Государственный сектор (на местном уровне) |
|
|
|
Государственный сектор (на общенациональном уровне) |
|
|
|
Рис. 1.8. Простая продуктно-рыночная матрица
Допустим, что наиболее благоприятной формой организации была бы такая форма, в которой осуществлено деление продуктов по подразделениям, и каждый менеджер подразделения отвечал за прибыль от реализации конкретного вида продукта. В результате мы получили бы чисто продуктовую форму организации (рис. 1.9).
|
Автоматизация управления |
Автоматизация технологических процессов |
Системы программного обеспечения |
Малый бизнес |
|
|
|
Большой бизнес |
|
|
|
Государственный сектор (на местном уровне) |
|
|
|
Государственный сектор (на общенациональном уровне) |
|
|
|
Рис. 1.9. Простая продуктно-рыночная модель с делением по видам продуктов
Такое деление позволяет получить достаточно сложную продуктовую классификацию, но, к сожалению, поставщики при работе с потребителями иногда пересекаются со своими коллегами. Не страшно, если это разные покупатели и им нужны продукты. В противном случае предпочтительнее будет ориентация подразделений на потребительские группы. Каждое подразделение будет продавать и производить все продукты, что требует координации деятельности по обмену опытом, обновлению продукции и технологических процессов (рис. 1.10).
|
Автоматизация управления |
Автоматизация технологических процессов |
Системы программного обеспечения |
Малый бизнес |
|
|
|
Большой бизнес |
|
|
|
Государственный сектор (на местном уровне) |
|
|
|
Государственный сектор (на общенациональном уровне) |
|
|
|
Рис. 1.10. Простая продуктно-рыночная модель с делением по группам потребителей
Однако могут понадобиться и комбинированные формы. Можно привести пример, когда продуктовая модель выбрана для систем программного обеспечения, в то время как рыночная модель — для двух других видов продукции (рис. 1.11).
|
Автоматизация управления |
Автоматизация технологических процессов |
Системы программного обеспечения |
Малый бизнес |
|
|
|
Большой бизнес |
|
|
|
Государственный сектор (на местном уровне) |
|
|
|
Государственный сектор (на общенациональном уровне) |
|
|
|
Рис. 1.11. Простая продуктно-рыночная модель
со смешанным делением
Однако на практике не все так просто. Поэтому продуктово-рыночные критерии были расширены, чтобы получить новые виды классификации.
Используя тот же пример, предположим, что в качестве критериев необходимо дополнительно выделить проектирование и программирование, а также технологию. Это связано с тем, что существуют неодинаковые типы занятости и управления различными видами деятельности.
Допустим, что организация настолько крупная, что было выделено три района — северный (С), центральный (Ц) и южный (Ю), а также деятельность, связанная с экспортом (Э).
Пример такого рода объединения продуктово-рыночных комбинаций представлен на рис. 1.12.
|
|
|
Р е г и о н
| ||||||
Потребитель |
Продукт |
Продуктовая форма |
С |
Ц |
Ю |
Э | |||
МБ + ГМ |
У |
Проект. |
|
|
|
| |||
МБ + ГМ |
У |
Прогр. |
|
|
|
| |||
ББ + ГМ |
У |
Прогр. |
|
|
|
| |||
МБ + ГМ |
Т |
Проект. |
|
|
|
| |||
ББ + ГМ |
У |
Проект. |
|
|
|
| |||
ББ + ГМ |
Т |
Проект. |
|
|
|
| |||
МБ + ГМ |
Т |
Прогр. |
|
|
|
| |||
ББ + ГМ |
Т |
Прогр. |
|
|
|
| |||
Все |
Р |
Проект. |
|
|
|
| |||
Все |
Р |
Прогр. |
|
|
|
|
Рис. 1.12. Четырехмерная продуктно-рыночная матрица
Мы имеем:
три вида продукта — программы по автоматизации управления (У), программы по автоматизации технологических процессов (Т) и системы программного обеспечения (Р) (вторая колонка рис. 1.12);
две продуктовые формы — проектирование (Проект.) и программирование (Прогр.) (третья колонка);
четыре категории потребителей — МБ, ББ, ГМ, ГН (первая колонка);
четыре региональных рынка (С, Ц, Ю и Э).
В результате получим 96 продуктно-рыночных комбинаций (3244). Это слишком большое число комбинаций с точки зрения управления. Более того, некоторые подразделения были бы слишком малы, что отразилось бы на их жизнеспособности. Поэтому некоторые продуктово-рыночные комбинации желательно объединить в рамках предпринимательских подразделений.
Понятие "матрица", заимствованное из линейной алгебры, означает представление в виде прямоугольной таблицы по ее строкам и столбцам определенных объектов: функций, факторов, чисел, решений или результатов. Такое представление позволяет наглядно установить или зафиксировать определенные связи между этими объектами и проанализировать их.
При необходимости менеджер может использовать матрицы решений, результатов, критических соотношений. Матричные инструменты полезно применять при классификации тех или иных факторов по выбранному признаку. Актуальным примером для практики предприятий может служить матрица Портера.
Рис. 1.13. Матрица Портера для анализа конкурентных сил
Матрица Портера содержит механизм взаимодействия пяти сил:
стратегия фирм, их структура и конкуренция – действие этой силы означает угрозу появления новых конкурентов.
Сила поставщиков, определяемая их способностями торговаться, конкурировать - действие этой силы создаёт параметры факторов.
Сила потребителей, определяемая их способностями торговаться – действие этой силы создаёт параметры спроса.
Сила родственных, поддерживающих или конкурирующих отраслей.
Соперничество существующих внутри отрасли конкурентов.
Значение каждой из пяти сил меняется от от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отрасли. Каждая из пяти сил влияет на цены, расходы и на размеры инвестиций для поддержки конкуренции.
Значение сил определяется структурой отрасли, которая в свою очередь важна для международной конкуренции предприятий отрасли.Приведем примеры использования модели Портера:
для механизма влияния на параметры внутреннего спроса (рис. 1.13.1)
для оценки направлений и характера влияния по созданию факторов (1.13.2)
Рис. 1.13.1. Механизм влияния на параметры внутреннего спроса.
Рис. 1.13.2 Направления и характер влияния на создание факторов.