- •Интеллектуальная техника менеджмента
- •Содержание
- •11. Основы творчества 312
- •1. Введение: понятие интеллекта и креативности
- •1. Техника индивидуальной работы менеджера
- •1.1. Сущность деятельности человека
- •1.2. Человек на работе с помощью коммуникаций человек "оттачивает" свою работу и организацию, развивается сам и развивает окружающую среду. Но у него есть определенные потребности, ожидания, проблемы.
- •1.3. Управленческая деятельность человека
- •1.4. Особенности управленческого труда. Понятие техники работы менеджера
- •1.5. Техника работы в системе основных категорий менеджмента
- •1.6. Техника на основе матричных связей
- •1.7. Техника на основе ранговых корреляций
- •1.8. Причинно-следственные диаграммы
- •1.8.1. Принципиальная структура применения диаграмм
- •1.8.2. Техника решения проблем с помощью причинно-следственной диаграммы
- •1.8.3. Примеры использования диаграмм
- •1.9. Техника парных сравнений
- •1.10. Техника функционально-стоимостного анализа (фса)
- •1.10.1. Понятие и область использования фса в менеджменте
- •1.10.2. Классификация функций объекта
- •1.10.3. Этапы фса
- •1.10.4. Формы и объекты фса
- •2. Прикладная техника: индивидуальное планирование карьеры.
- •2.1. Понятие и направления карьеры
- •2.2. Основы планирования карьеры менеджера
- •2.3. Отличие карьеры современного предпринимателя и классического менеджера
- •2.4. Характеристика образцовых менеджеров
- •2.5. Выбор карьеры
- •2.5.1. Как найти свой штурвал — самомаркетинг
- •2.5.2. Начало выбора карьеры
- •2.5.3. Человек ищет работу
- •2.6. Составление личного плана карьеры
- •Практическая ситуация
- •3. Прикладная техника: кадровое регулирование
- •3.1. Инструменты приобретение персонала
- •3.1.1. Описание должности
- •1. Название должности.
- •3.1.2. Профиль требований
- •3.1.3. Внутренние источники приобретения персонала
- •3.1.4. Внешние источники приобретения персонала
- •3.2. Техника подбора персонала
- •3.2.1. Инструменты сравнительной оценки кандидатов
- •3.2.2. Собеседование перед принятием на работу
- •1. Приветствие и вхождение в собеседование.
- •2. Представление (презентация) предприятия и должности.
- •5. Условия трудового соглашения.
- •6. Заключение.
- •3.3. Техника назначений
- •3.3.1. Профиль-метод
- •3.3.2. Назначения на основе выдвижения и ротации
- •3.3.3. Подбор менеджеров первичных ступеней управления
- •3.4. Техника подбора управленческой элиты — Assessment-Center
- •3.4.1. Структура и возможности ас
- •3.5 Построение системы управления персоналом sap – r/3
- •3.5.1. Производственно-экономичесое применение сисиемы sap r/3
- •3.5.2. Система human resource management (hr)
- •4.1. Многообразие решений.
- •4.2. Исходные принципы принятия решений
- •4.3. Основные положения теории принятия решений
- •4.4. Типовой процесс выработки и реализации управленческих решений
- •Основные операции (фазы) технологии управленческого решения
- •Методы оптимизации, применяемые для обоснования решений.
- •5 Анализ управленческих решений методом Кепнера-Трего
- •5.1.Принципы анализа решения
- •5.1.1.Важнейшие шаги анализа
- •Определение ситуации решения
- •Постановка цели
- •Обязательные и желаемые цели
- •Альтернативы
- •Оценка рисков решений
- •5.1.2. Методика анализа решений
- •Постановка цели
- •Классификация целей
- •Значимость поставленных целей
- •Определение и оценка альтернатив
- •Оценка альтернатив относительно обязательных целей
- •Оценка альтернатив относительно желаемых целей
- •Оценка риска
- •6.Табличная техника решений
- •6.1.Введение
- •6.2.Основные положения табличной техники принятия решений.
- •6.3. Логика и виды таблицы решений
- •6.4. Построение таблицы решений
- •Шаг 1: Выявление релевантных условий и действий из вербальной информации
- •Шаг 4. Установление правил
- •7. Основы техники практической организационной работы
- •7.1. Последовательность организационной работы
- •7.2. Инструменты практической организационной работы
- •8.Техника аналитических оценок труда
- •8.1. Роль оценок труда
- •8.2. Виды требований
- •8.3. Значение видов требований.
- •8.4 .Аналитическая оценочная система
- •9. Основы техники группового развития
- •9.1. Новое понятие группы.
- •9.2. Новое мышление.
- •9.3. Тотальная квалификация.
- •9.4. Техника обучающейся группы.
- •9.5. Групповое самообучение.
- •9.6. Диалог как форма группового развития.
- •10. Основы техники переговоров
- •10.1 Понятие переговоров.
- •10.2. Подготовка переговоров
- •10.3 Техника переговорного процесса
- •10.4. Когнитивная техника переговоров
- •Переговоры
- •10.5 Основы мастерства слушать.
- •11. Основы творчества
- •11.1. Генезис творческого мышления
- •11.2. Синтез творческих процессов
- •11.3. Карты сетевого мышления
- •Пример: инсэт
- •2. Цепь событий и процессов в области менеджмента
- •2.1. Цсп построения организационной структуры
- •2.2. Цсп описания должностей
- •2.3. Цсп занятия должностей
- •3. Цсп планирования затрат на персонал
- •4. Цсп в области квалификации и требований
- •4.1. Цсп разработки профиля требований
- •4.2. Цсп планирования карьеры и последующего планирования
- •4.2.1. Цсп разработки развития персонала
- •5. Цсп планирования расстановки и использования персонала
- •6.2. Цсп реализации мероприятий
- •7. Цсп приобретения персонала
- •7.1. Цсп «вакансия и назначение»
- •7.2. Цсп рекрутирования персонала
- •Литература
9.2. Новое мышление.
Развиваются условия труда, изменяются состав управленческих задач, не остаются постоянными границы поведения и области принятия решений. Происходит глобализация и сегментирование рынков, ужесточается конкуренция между людьми умственного труда, повышаются требования к выживаемости организации, возникают интернет-экономики и виртуальные корпорации.
Развитие персонала в таких условиях не имеет четких направлений, часто носит хаотический характер. Оно требует новых подходов к осмыслению собственной карьеры и будущего той организации, где работает сотрудник. Ориентациями карьеры становятся гарантии места работы, уверенность в завтрашнем дне, безопасные условия труда. Удовлетворенность трудом и его оплатой иногда становятся мечтой. Но такая мечта вполне достижима при осмыслении курса действий и выборе необходимого варианта поведения. Поворот от строгих «тейлористских» форм и «фордовских» методов работы к гибким организациям труда составляет содержание новой парадигмы: от односторонних линейных форм организации труда к процессуальному устройству организации труда. Подобные изменения рабочей среды требуют изменения процессов обучения, чтобы приспособиться к таким изменениям. Стратегии обучения обязаны носить всеохватывающий и опережающий характер. Традиционное интеллектуальное обучение больше не может отвечать потребностям практики.
При все более быстро изменяющихся социальных и рыночных условиях производства продукции и услуг происходят перемены в содержании квалификации персонала. Роль послевузовского обучения не только постоянно увеличивается, но и приобретает иное значение: без непрерывного повышения квалификации при быстром «старении» знаний сотрудник не может соответствовать требованиям новых задач. Так называемое постобучение требует изменения целей и содержания. Такое обучение реструктурирует профессиональную квалификацию. Происходит трансформация функционально-прагматического целевого узкопрофильного образования в поведенческую, стратегическую, социальную, управленческую и «кооперативную» компетентность. При этом уровень индивидуального развития оценивается в системе взаимоотношений, которая свойственна конкретной группе, а групповое развитие осуществляется на основе кооперативной компетентности членов группы. Возникают понятия компетентности управленческих отношений и кооперативной квалификации. Они требуют от сотрудников нового мышления и поведения, а также ориентации на групповую работу.
Необходимые для такой работы поведенческие потенциалы не удается сформировать старыми методами централизованных семинаров повышения квалификации. Опыт фирменных семинаров показывает, что в выигрышном положении находится обучение с местами непосредственно в функциональной сфере и соответствующими им формами обучения. В этом случае говорят о новой парадигме развития персонала, о новой стратегии обучения. Учебу сравнивают больше с поддержанием «пламени факела», чем с наполнением новым «содержанием бочки». С этой точки зрения становится понятным, почему «пламенные идеи» должны быть сразу же пущены в оборот. Иначе идеи угаснут и учеба «оторвется» от практики.
Положение дел на предприятии наряду с конъюнктурой рынка изменяются так быстро, что можно впасть в депрессию и «опустить руки»: только что успешно применяемые методы работы в самый короткий срок оказались не актуальными или даже не пригодными для новых условий. Эти условия требуют новых мыслей и идей, как правило, ориентированных на использование возможностей кадрового потенциала. Тенденция перехода от администрирования к управлению персоналом в современном менеджменте стала преобладающей. Административная становится только сервисной функцией управления персоналом. Среди функций управления ресурсами личности приоритетной оказалась деятельность по развитию персонала и прежде всего по групповому развитию. Речь идет о качественной стороне группового развития на основе индивидуального и организационного развития. Такое развитие ориентируется на совместную работу и так называемое кооперативное поведение, которое основано на новых технологиях общения. Они позволяют развивать групповые способности и сами являются «моторами» их развития. С увеличением интеллектуального потенциала сотрудников растет кадровый потенциал группы, а также их уровень притязаний и требований к своему шефу. Возникает ситуация тотального и перманентного развития на основе внутригруппового самообучения. Это важнейший аспект гармонизации рабочей среды организации и партнерского поведения самой организации вместе с ее менеджментом в процессе принятия и реализации решений. Таким образом новое мышление и поведение формирует солидарный стиль лидерства на основе нового принципа внутренней гуманизации управленческих отношений. Он может быть выражен формулой: путь это тоже цель, а форма это тоже содержание.
Новое осознание квалификации или всеобъемлющая стратегия обучения требуют групповых методов работы и развивающейся компетентности.