- •Интеллектуальная техника менеджмента
- •Содержание
- •11. Основы творчества 312
- •1. Введение: понятие интеллекта и креативности
- •1. Техника индивидуальной работы менеджера
- •1.1. Сущность деятельности человека
- •1.2. Человек на работе с помощью коммуникаций человек "оттачивает" свою работу и организацию, развивается сам и развивает окружающую среду. Но у него есть определенные потребности, ожидания, проблемы.
- •1.3. Управленческая деятельность человека
- •1.4. Особенности управленческого труда. Понятие техники работы менеджера
- •1.5. Техника работы в системе основных категорий менеджмента
- •1.6. Техника на основе матричных связей
- •1.7. Техника на основе ранговых корреляций
- •1.8. Причинно-следственные диаграммы
- •1.8.1. Принципиальная структура применения диаграмм
- •1.8.2. Техника решения проблем с помощью причинно-следственной диаграммы
- •1.8.3. Примеры использования диаграмм
- •1.9. Техника парных сравнений
- •1.10. Техника функционально-стоимостного анализа (фса)
- •1.10.1. Понятие и область использования фса в менеджменте
- •1.10.2. Классификация функций объекта
- •1.10.3. Этапы фса
- •1.10.4. Формы и объекты фса
- •2. Прикладная техника: индивидуальное планирование карьеры.
- •2.1. Понятие и направления карьеры
- •2.2. Основы планирования карьеры менеджера
- •2.3. Отличие карьеры современного предпринимателя и классического менеджера
- •2.4. Характеристика образцовых менеджеров
- •2.5. Выбор карьеры
- •2.5.1. Как найти свой штурвал — самомаркетинг
- •2.5.2. Начало выбора карьеры
- •2.5.3. Человек ищет работу
- •2.6. Составление личного плана карьеры
- •Практическая ситуация
- •3. Прикладная техника: кадровое регулирование
- •3.1. Инструменты приобретение персонала
- •3.1.1. Описание должности
- •1. Название должности.
- •3.1.2. Профиль требований
- •3.1.3. Внутренние источники приобретения персонала
- •3.1.4. Внешние источники приобретения персонала
- •3.2. Техника подбора персонала
- •3.2.1. Инструменты сравнительной оценки кандидатов
- •3.2.2. Собеседование перед принятием на работу
- •1. Приветствие и вхождение в собеседование.
- •2. Представление (презентация) предприятия и должности.
- •5. Условия трудового соглашения.
- •6. Заключение.
- •3.3. Техника назначений
- •3.3.1. Профиль-метод
- •3.3.2. Назначения на основе выдвижения и ротации
- •3.3.3. Подбор менеджеров первичных ступеней управления
- •3.4. Техника подбора управленческой элиты — Assessment-Center
- •3.4.1. Структура и возможности ас
- •3.5 Построение системы управления персоналом sap – r/3
- •3.5.1. Производственно-экономичесое применение сисиемы sap r/3
- •3.5.2. Система human resource management (hr)
- •4.1. Многообразие решений.
- •4.2. Исходные принципы принятия решений
- •4.3. Основные положения теории принятия решений
- •4.4. Типовой процесс выработки и реализации управленческих решений
- •Основные операции (фазы) технологии управленческого решения
- •Методы оптимизации, применяемые для обоснования решений.
- •5 Анализ управленческих решений методом Кепнера-Трего
- •5.1.Принципы анализа решения
- •5.1.1.Важнейшие шаги анализа
- •Определение ситуации решения
- •Постановка цели
- •Обязательные и желаемые цели
- •Альтернативы
- •Оценка рисков решений
- •5.1.2. Методика анализа решений
- •Постановка цели
- •Классификация целей
- •Значимость поставленных целей
- •Определение и оценка альтернатив
- •Оценка альтернатив относительно обязательных целей
- •Оценка альтернатив относительно желаемых целей
- •Оценка риска
- •6.Табличная техника решений
- •6.1.Введение
- •6.2.Основные положения табличной техники принятия решений.
- •6.3. Логика и виды таблицы решений
- •6.4. Построение таблицы решений
- •Шаг 1: Выявление релевантных условий и действий из вербальной информации
- •Шаг 4. Установление правил
- •7. Основы техники практической организационной работы
- •7.1. Последовательность организационной работы
- •7.2. Инструменты практической организационной работы
- •8.Техника аналитических оценок труда
- •8.1. Роль оценок труда
- •8.2. Виды требований
- •8.3. Значение видов требований.
- •8.4 .Аналитическая оценочная система
- •9. Основы техники группового развития
- •9.1. Новое понятие группы.
- •9.2. Новое мышление.
- •9.3. Тотальная квалификация.
- •9.4. Техника обучающейся группы.
- •9.5. Групповое самообучение.
- •9.6. Диалог как форма группового развития.
- •10. Основы техники переговоров
- •10.1 Понятие переговоров.
- •10.2. Подготовка переговоров
- •10.3 Техника переговорного процесса
- •10.4. Когнитивная техника переговоров
- •Переговоры
- •10.5 Основы мастерства слушать.
- •11. Основы творчества
- •11.1. Генезис творческого мышления
- •11.2. Синтез творческих процессов
- •11.3. Карты сетевого мышления
- •Пример: инсэт
- •2. Цепь событий и процессов в области менеджмента
- •2.1. Цсп построения организационной структуры
- •2.2. Цсп описания должностей
- •2.3. Цсп занятия должностей
- •3. Цсп планирования затрат на персонал
- •4. Цсп в области квалификации и требований
- •4.1. Цсп разработки профиля требований
- •4.2. Цсп планирования карьеры и последующего планирования
- •4.2.1. Цсп разработки развития персонала
- •5. Цсп планирования расстановки и использования персонала
- •6.2. Цсп реализации мероприятий
- •7. Цсп приобретения персонала
- •7.1. Цсп «вакансия и назначение»
- •7.2. Цсп рекрутирования персонала
- •Литература
3.3.2. Назначения на основе выдвижения и ротации
Рассмотрим механизм назначений на основе перемещений работников внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация.
Выдвижение есть назначение сотрудника, который уже работает в системе управления, на новый более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.
Ротация есть назначение сотрудника, при котором либо названия должностей остаются прежними, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним. Ротация — это горизонтальное перемещение кадров, выдвижение — вертикальное.
Пример ротации: начальник цеха — начальник отдела, старший технолог отдела — старший технолог цеха.
Ротация важна как в карьере менеджера, так и при формировании управленческой элиты.
Она имеет два варианта:
перемещение (обязанность остается, место работы меняется);
перестановка (обязанность меняется, уровень должности остается).
Ротация — перемещение вызывается: производственной необходимостью; повышением квалификации; психологической несовместимостью; проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.
Весьма рациональны для развития кадрового потенциала ротации перестановки из линейных служб в функциональные и наоборот.
Таким образом, ротации — это горизонтальные переходы, т.е. передвижения на том же иерархическом уровне. Они являются мерами совершенствования менеджеров, если осуществляются системно. Ротации способствуют в перспективе более уверенному занятию вышестоящей должности, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование. Ротации наиболее успешно используются в менеджменте персонала на предприятиях Японии.
3.3.3. Подбор менеджеров первичных ступеней управления
Реальное штатное расписание зависит от тех, кто занимает ведущие должности, не меньше, чем от стратегии организации.
Организационная структура управления определяется не только стратегическими задачами, но и шефом. Один уходит, приходит следующий и вносит свои изменения. Неизменными остаются первичные или низменные ступени управления: должности мастеров, начальников участков, руководителей групп и других неделимых далее подразделений. Модель должности на этом уровне напоминает модель человека, который может занять эту должность, а не перечень работ или функций, для которых предназначена эта должность. Так происходит потому, что работу делают люди, поэтому описывают требования к людям, а не работу.
Известный кибернетик С.Бир, рассматривая анатомию управления, отмечал: "Произошла бы катастрофа, если бы какой-то невротически настроенный директор или консультант потребовал, чтобы каждый действовал так, как указано на организационной схеме фирмы" [2, 85].
Для наиболее многочисленных управленческих постов, т.е. должностей низших ступеней организационной структуры, значительно практичнее индуктивного оказался дедуктивный метод подбора. В основе этого подхода находятся функции управления, а точнее требования к их исполнителям. При отсутствии практики управления они служат критериями подбора руководителей по схеме: цели — задачи — функции управления подразделением — качества функционеров (модель должности) — качества претендентов — сравнение качеств с моделью — результаты методов подбора.
Если у кандидатов нет практики управления, например, это выпускники университета, то отсутствует наиболее надежный прогноз управленческих возможностей: результаты сегодняшней деятельности в роли руководителя. Решающей становится оценка потенциальных способностей к управлению конкретным подразделением. Такая оценка определяет, какие качества оценивать, как их оценивать, какова значимость этих качеств.
Эти проблемы не удается решить так, чтобы они были сняты с повестки дня. На практике они настолько сложны, что и сегодня часто подбор кадров осуществляется простейшими методами проб и ошибок, на основе личного суждения и протекционизма. Более опытные или мотивированные кадровые службы используют профессиограммы должностей, которые представляют собой перечень видов и требований к деятельности, например, начальник цеха (задающий блок) и перечень качеств и требований к претенденту (блок формирования менеджера).