1.8.3. Примеры использования диаграмм

Причинно-следственные диаграммы имеют универсальное применение. Их можно использовать для выявления и раскрытия проблем в организации, например, для сокращения времени обработки данных или определения причин сокращения сбыта продукции, как это показано на рис. 1.17.

Рис. 1.17. Причинно-следственная диаграмма

сокращения сбыта продукции

Причинно-следственные диаграммы следует рассматривать не только как инструментрешения проблемы, но и как инструмент, который поддерживает непрерывный процесс улучшения работы предприятия. Они позволяют анализировать причины на нескольких уровнях. В этом случае последовательность взаимосвязанных шагов анализа представляется многоуровневыми причинно-следственными диаграммами (рис. 1.18).

Рис. 1.18. Многоуровневая причинно-следственная диаграмма (пример)

1.9. Техника парных сравнений

Интуитивно мы прибегаем к таким сравнениям очень часто, например, когда принимаем решения или определяем то, что имеет наибольшее значение в некоторой ситуации. В основе этого метода находится сравнение каждого фактора со всеми остальными, и можно представить общую картину или ситуацию, если речь идет о характеристиках этой ситуации.

Рассмотрим, как этот метод может пригодиться при планировании индивидуальной карьеры менеджера. Вначале введем ограничения по направлениям управленческой деятельности. Основные их них представлены шестью позициями:

I. Энергичная организаторская деятельность;

II. Предприимчивость, мотивационные способности;

III. Коммуникабельность, способность к маркетингу;

IV. Интуиция, ориентация на инновации;

V. Целеустремленность, контроль;

VI. Плановая и инвестиционная деятельность.

Надо определить, какое направление развития и реализации ваших способностей имеет наибольшее значение для карьеры. Без этого трудно ставить ясные цели в своей деятельности. Вы можете опросить себя на основе техники парных сравнений.

Количество пар (К) факторов (в нашем случае ориентаций или секторов круга способностей) определяется формулой

К = ,

где n — число заданных факторов.

Итак, Вы сами себе эксперт и заполняете таблицу, отвечая каждый раз на вопрос: "Каким видом деятельности я могу заниматься с большим успехом, потому что он соответствует моим способностям?" Самооценка выражается в баллах:

0 — обеими в равной степени;

1 — скорее левосторонним (правосторонним);

2 — однозначно находящимся слева (справа)

К = .

Таблица 1.6. Пример заполнения бланка при самооценке структуры основных ориентаций реализации способностей

методом парных сравнений

	2	1	0	1	2
I	X					II
I				X		III
I			X			IV
I				X		V
I			X			VI
II				X		III
II	X					IV
II			X			V
II	X					VI
III				X		IV
III	X					V
III					X	VI
IV			X			V
IV		X				VI
V				X		VI

На основании заполненной таблицы получим числовые значения для каждого из факторов. В нашем случае они выглядят следующим образом:

1. — 2

2. — 4

3. — 4

4. — 2

5. — 1

6. — 3

На основании относительных оценок предпочтительности факторов строится профиль способностей. Он отражает значимость каждого фактора по отношению к другим. Каждому фактору соответствует не ось, а сектор, поэтому его значение откладывается на обеих осях, ограничивающих данный сектор.

Рис. 1.19. Модель профиля способностей, полученная на основе метода парных сравнений

Пример использования метода парных сравнений касается области определения основных ориентаций развития и реализации качеств менеджера. Речь идет о составлении структурной формулы способностей, что является задачей психологии личности. Следует только подчеркнуть, что техника работы менеджера для данного примера опирается также на тестовые методы самооценки способностей. Необходимо иметь в виду, что для каждого менеджера, как и для каждой профессии, профили требований будут неповторимы.

Парные сравнения можно осуществлять на основе определения степени совпадения (несовпадения) по типу "план — факт", "есть — должно быть", "хочу — могу", "требования — возможности".

Практически в нашем примере на основе непарных сравнений вы можете определить скорее желаемые ориентации способностей, чем те, что у вас есть. Работает только первая часть формулы "хочу — могу". Чтобы глубже узнать ваши возможности, необходима техника тестов. Для определения шести упомянутых ориентаций способностей Г. Аммельбург предложил использовать следующий тест-упражнение.

Ниже приведено 10 групп слов, каждая из которых состоит из шести понятий. Отметьте: знаком "X" то понятие, которое в момент тестирования больше всего соответствует Вашему складу характера; знаком "0" понятие, которым Вы хотели бы обладать.

размерность дистанция

усердие доверие

воодушевление симпатия

темп общительность

контроль индивидуальность

ясность мысли обособленность

объективность сдержанность

справедливость ожидание

умение приспосабливаться радость

преданность жизнерадостность

критика рассуждение

абстракция самообладание

реальность точность

идеал порядок

красота активность

фантазия перемены

анализ испытание

теория системность

серьезность простота

задумчивость толкование

веселость многогранность

темперамент оригинальность

определенность конструктивность

рассудительность обобщение

деловитость сила

доверчивость выдержка

оптимизм ритм

вдохновение вариации

скептицизм разбор

пересмотр цель

Предлагаемые в каждой группе понятия расположены в последовательности ориентаций способностей от I до VI.

Данное упражнение может дать тестируемому значительные разъяснения о самом себе. Может случиться так, что "Х" совпадает с "0". Это свидетельствует, что состояние на момент ответа ("Х") может одновременно быть и желанным ("0"). Соответствующее качество в этом случае будет помечено и крестиком и кружком. Иногда кто-то может пометить во всех 10-ти группах слов каждый раз одно и тоже понятие и "Х" и "0". Это скорее всего говорит о лени тестируемого или еще хуже — высокомерии, а может быть апатии, заносчивости или просто усталости. Можно также предположить, что тестируемый точно такой, каким он желает быть, и поэтому другим быть не хочет.

Тестируемый отмечает знаком "Х" то понятие, которое, по его мнению, соответствует его сути в данный момент, так как иногда он может находиться в состоянии, которое не соответствует его основной сути. Тестируемый должен иметь об этом представление в момент толкования понятий.

Знаком "0" надо отметить то понятие, которое соответствует целевым представлениям тестируемого. Эти качества (понятия) тестируемый желает иметь.

При толковании упражнения надо взять лист и записать, сколько понятий Вы отметили в каждой сущностной группе. Такая запись, например, может выглядеть следующим образом:

Энергичная организаторская деятельность —	I	+ (1)	00
Предприимчивость, мотивационные способности —	II	+++ (3)	-
Коммуникабельность, способность к маркетингу —	III	++ (2)	0
Интуиция, ориентация на инновации —	IV	+++ (3)	0
Целеустремленность, контроль —	V	- (0)	00
Плановая и инвестиционная деятельность —	VI	+ (1)	0000

Данная картина записи показывает, что тестируемый в настоящий момент видит свои сильные стороны (способности) в мотивации, коммуникации и инновации. Он также считает что его слабые стороны находятся в противоположной области: V, VI, I.

Профиль слабых сторон можно построить на основании полученных нулей.

Польза данного метода возрастает, если принять во внимание следующие соотношения типовых ориентаций и астрологических типов темперамента

I лев, овен холерик

II стрелец, рыба меланхолик

III телец, рак меланхолик-флегматик

IV весы, водолей флегматик-сангвиник

V близнецы, скорпион сангвиник

VI дева, козерог сангвиник-холерик

Метод парных сравнений всегда может быть дополнен другими техниками работы менеджера. Их выбор зависит от содержания сравниваемых факторов. Но этот метод можно использовать и самостоятельно.

Рассмотрим основные варианты сравнения квалификации и интересов сотрудника (С), служебных обязанностей и условий должности (Д). Итак, позиция личности сравнивается с позицией фирмы, которая имеет должность для этой личности. Основные варианты симметрии интересов специалиста и фирмы приводятся в табл. 1.7. В ее основе находится парное сравнение С и Д. Рассмотренные в таблице варианты могут содействовать профессиональной карьере или выбору, если человек трудоустраивается. Данная техника работы менеджера поможет принять кадровое решение как кандидату на вакантное место, так и кадровой службе или руководителю подразделения, в котором имеется вакансия.

Таблица 1.7. Основные варианты парных сравнений

Название варианта	Рекомендации
Полное совпадение интересов и позиций специалиста и фирмы	Вы нашли то, что искали. Заключайте контракт и начинайте работать
Полное расхождение интересов и позиций специалиста и фирмы	Продолжайте поиск работы — это место Вам решительно не подходит
Асимметричное несовпадение интересов в пользу фирмы	Работа может быть не слишком интересна для Вас. Откажитесь или заключите краткосрочный контракт
Асимметричное несовпадение интересов и позиций с некоторым перевесом в пользу фирмы	Если круг Ваших интересов достаточно широк, Вас вполне может устроить это место работы
Асимметричное несовпадение интересов и позиций в пользу специалиста	Если Вы готовы постоянно учиться и преодолевать множество трудностей, Вас может устроить эта работа
Асимметричное несовпадение интересов и позиций с некоторым перевесом в пользу специалиста	Часть Ваших возможностей не востребована, но с другой стороны многие служебные обязанности Вам незнакомы — думайте
Симметричное несовпадение интересов и позиций специалиста и фирмы	Вам и фирме не слишком интересен контракт, но существует возможность хорошего сотрудничества

В случае затруднений определения приоритетов прибегают к еще одному инструменту парных сравнений. Суть его становится ясной из следующего примера. Имеется 6 альтернатив. Необходимо выбрать одну из них. Такой процесс называется технологией принятия управленческого решения. При использовании техники парных сравнений данная технология выглядит следующим образом:

• альтернативы определяются, нумеруются, составляется лист альтернатив (табл. 1.8);

• копию такого листа получает каждый участник подготовки управленческого решения с необходимыми пояснениями;

• члены группы, получив формуляр, отмечают в каждой паре ту цифру, которая соответствует выбранной ими альтернативе, например, путем ее закрашивания в зеленый цвет или обвода кружком, т.е. выбирают между 1 и 2, 1 и 6 и т.д. до 5 и 6;

• после завершения такого процесса в столбце А отмечаются его результаты, т.е. то, сколько раз Вы отдавали предпочтение каждой альтернативе (от 1 до 6);

• далее в столбце Б по сумме из столбца А определяются приоритетности каждой альтернативы, так что на последнем шестом месте будет тот фактор, который соответствует меньшему числу в колонке А. Если в графе А дважды повторяются одинаковые цифры, то в графе Б два раза отмечается соответствующий неодинаковый приоритет, но при этом пропускается следующий приоритет. Например, факторы I и V получили два третьих места, тогда четвертое место не присваивается ни одному из последующих факторов, а присваивается только пятое место;

• если все члены группы персонально заполнили в своих формулярах столбцы А и Б, то на основании их результатов заполняются столбцы В и Г. Столбец Г дает нам решение всех членов группы, которые однако действуют автономно. Колонка В указывает на величину расхождений между "лучшими" и "худшими" (высшими и низшими) альтернативами, это весьма важная информация. Например, можно сделать вывод о явном предпочтении всеми экспертами нескольких факторов или наоборот, о трудностях выделения среди них даже одного-двух. В этом случае сотрудники должны провести презентацию своих приоритетов. Но здесь уже необходимы другие инструменты работы менеджера. Группа работает единой командой. Результаты такой работы определяются в столбце D.

Таблица 1.8. Оценочный формуляр приоритетов альтернатив

на основе парных сравнений

	1 2
	1 3	2 3
	1 4	2 4	3 4
	1 5	2 5	3 5		4 5
	1 6	2 6	3 6		4 6	5 6
Название альтернативы				А	Б	В	Г		Д
1
2
3
4
5
6

А — сумма предпочтений каждой альтернативы каждым экспертом — членом группы;

Б — приоритеты альтернатив по результатам колонки А;

В — суммарный результат предпочтений всеми членами группы, которые работали автономно;

Г — приоритеты по результатам колонки В;

Д — групповые командные приоритеты.