33.Страхование как способ формирования страховых фондов, виды, договора страхования.

Страхование- это способ возмещения убытков, которые потерпело физическое или юр. Лицо, по средствам их распределения между многими лицами (страховой совокупностью) возмещение убытков производится из средств страхового фонда который находится в ведения страховой орг-ии (страховщика). Материальным воплощением эконом-ой категории стах-ой защиты служит Страховой фонд (СФ), который представляет собой совокупность выделенных (зарезервированных) натуральных запасов матери-х благ. СФ создается в форме резерва матери-ых и денежных средств для покрытия чрезвычайного ущерба, причиняемого обществу стихийными бедствиями, техногенными факторами и различного рода случайностями. С помощью СФ во многом разрешается объективно существующие противоречия м/у человеком и природой, м/у природой и обществом. Общественная практика выработало ряд организационных форм страхового фонда

1. Централизованный СФ- образуется за счет общегосуд-ых ресурсов назначение –возмещение ущерба и устранение последствий стихийных бедствий и крупных аварий повлекших крупные разрушения. Фонд формируется как в натуральной, так и денежной форме.

2. Фонд самострахования это децентрализованный, организационно-обособленный фонд преимущественно в виде натуральных запасов хозяйствующего субъекта, дает возможность преодолеть временные затруднения в процессе производства.

3. СФ страховщика создается за счет большого круга его участников – предприятий, учреждений, организаций и отдельных граждан участники этого фонда (пайщики и пользователи) выступают в качестве страхователей. Формирование фонда происходит только децентрализованном порядке, поскольку страховые взносы каждым участникам (страхователем) уплачиваются обособленно. Имеет только денежную форму

34. Принятие предпринимательских решений - составная часть любой управленческой деятельности.

Эффективная работа предполагает не только наличие у предпринимателя капитала, но и, прежде всего рациональное распоряжение деньгами материал-ми и труд-ми ресурсами с целью извлечения прибыли. Прежде всего пред-ль исследует соотношение между спросом и предложением товаров произв-во которого лежит в основе пред-ой идеи. Реальный спрос зависит от покупательной способности и цены на товар.

Этапы принятия предпр-ого решения: 1. зарождение идеи 2. оценка реальности идеи 3 проведение расчетов 4. экспертная оценка расчетов 5. принятия решения. Пред-ль должен оценивать спрос на предлага-ую им продукцию не только на текущий момент но и на перспективу. Следует учитывать сложившиеся предложения аналогичного товара. Сделать это можно путем изучения справо-х и рекла-х изданий и стати-х отчетов. Выяснив перспект-ть и прибыльность след-ует определить реальн-ть ее осущест-ия . Следует оценить конъюнктуру рынка. Ситуация на рынке может меняться (харак-но для с/х, резкие колебания урож-ти). Пред-ль должен установить насколько монополиз-но отрасль в которой он решил осущ-ть инвестицию лучше всего начинать деятел-ть в отраслях с нормальным уровнем конкур-ии, где всегда можно найти нишу при небольшом риске. К таким отраслям в с/х отн-ся зерновая, молочно-мясное скотоводство, картофелеводство и другие. Приоритетность отрасли должна устанавливаться с учетом природно-климат-х условий (годовая сумма осадков, плодородие почвы) и эконом-х (наличие дорог возможность привлечение наемных работников) установить насколько производство товара соотве-ет его возможностям: наличие произ-х ресурсов, тех-х средств, раб-й силы, фин-х ср-в. Он должен учесть возмож-ти и условия приобретения сырья, техники, основных и оборотных ср-в, получение кредитов, а так же налоговую политику государства. С этой целью должно проведено технико-экономич-е обоснование о показателях влияющих на принятие пред-го решения. К их числу от-ся: чистая прибыль уровень рентаб. срок окупаемости инвестиций. Технико-экон-е обос-ие явл основой для разработки бизнес-плана и позволяет пред-лю аргументировано убедить партнеров инвесторов в том что его проект позволяет эфек-но вкладывать сре-ва и получать достаточную прибыль

Понятие управленческого решения.

Управленческое решение — результат творческого целенаправленного анализа проблемой ситуации, выбора путей, методов и средств ее разрешения в соответствии с целью системы менеджмента.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Этапы процесса принятия решений.

1. Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, то есть наличии управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

2. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию изучения организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными, что, в свою очередь, позволяет выявить проблемы, которые следует решать.

3. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим, проблемой следует считать возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, под проблемой понимается расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

4. Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

5. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их сравнение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, при приеме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

6. Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому менеджеры ищут приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

7. Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Используют показатели, отобранные на этапе «Определение критериев выбора».

8. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Поэтому в процессах принятия решений существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. д. Наилучший способ согласования решений — в привлечении работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не следует абсолютизировать: бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям.

9. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно серьезных решениях, может потребоваться разработка программы их реализации. Руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

10. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение введено в действие, процесс не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.