3.2. Понятие и принципы формирования организационных структур
Организационная структура представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организаций, обособившихся в результате внутрифирменного процесса разделения труда.
Организационная структура должна находиться в постоянном развитии и, при необходимости, изменяться в соответствии с меняющимися условиями функционирования экономической системы.
В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней.
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:
соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
единство структуры и функции управления;
первичность функции и вторичность органа управления;
рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.
Согласно классической теории организации структура управления организацией должна разрабатываться сверху вниз: сначала формулируются общие задачи, а затем составляются конкретные правила.
Таким образом, можно выделить следующие этапы организационного проектирования:
Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности и функциональным областям организации. Необходимо решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.
Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
Исходя из требуемого набора выполняемых функций, определяемых уровнем управления и должностью, разрабатываются должностные инструкции как совокупность определенных задач и функций, выполнение которых поручается конкретным исполнителям.
При этом необходимо помнить, что появившаяся в итоге разработки организационная структура не является застывшей формой. Поскольку организационные структуры учитывают индивидуальные особенности фирмы, то существенные изменения в деятельности могут потребовать соответствующих изменений в структуре.
3.3. Виды организационных структур управления
В настоящее время можно выделить два основных типа организационных структур:
бюрократические (механистические);
адаптивные (органические).
Бюрократические организационные структуры характеризуются:
высокой степенью разделения труда;
развитой иерархией управления;
цепью команд;
наличием многочисленных правил и норм поведения персонала;
подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.
На сегодняшний день большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Её характеристики достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
Бюрократические организационные структуры включают:
линейные ОС;
функциональные ОС;
линейно-функциональные ОС
дивизиональные ОС.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Рис. 2.3. Линейная структура управления
Функциональная структура управления характеризуется созданием структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Рис. 2.4. Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления характеризуется как функциональным делением задач организации, так и установлением линейной иерархии подразделений внутри функциональной области.
Рис. 2.5. Линейно-функциональнаяструктура управления
Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.
Выделяют 3 типа дивизиональных организационных структур:
продуктовые дивизиональные структуры;
организационные структуры ориентированные на потребителя;
региональные организационные структуры.
Продуктовая структура используется фирмами, производящих и реализующих высокий ассортимент продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 2.6.).
Рис. 2.6. Продуктоваяструктура управления
Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции.
Организационная структура, ориентированная на потребителя
Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 2.7.). Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу.
Рис. 2.7. Организационная структура, ориентированная на потребителя
Региональная организационная структура
Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 2.8.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.
Примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм, включающие множества представительства в различных регионах.
Рис. 2.8. Региональная организационная структура.
Адаптивные организационные структуры.
С увеличением скорости изменения внешних условий, увеличением сложности выполняемых проектов, стремительным развитием технологии недостатки бюрократических структур начали перевешивать их достоинства (60-е гг. в США). Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры.
Два основных типа адаптивных структур, используемых сегодня:
проектные организационные структуры
матричные организационные структуры.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.
Рис. 2.9. Проектная организационная структура
Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий.
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями.
Матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники.
Рис. 2.10. Матричная организационная структура
Конгломератная организационная структура
Конгломератная организационная структура (холдинговая) предполагает объединение нескольких компаний с различными типами бизнеса (торговые компании, производственные, компании-разработчики, научно-исследовательские и пр.) под общим руководством управляющей компании. При этом организационные структуры отдельных бизнес-единиц могут отличаться друг от друга. Чаще всего такая структура используется в крупных национальных и международных корпорациях.
Рис. 2.11. Конгломератная организационная структура