27.4. Адаптация кадров

Адаптация — это приспособление работника к условиям орга­низации.

После зачисления на должность сотрудник направляется на ва­кантное место в соответствии с потребностями организации и его интересами. Там непосредственный руководитель вводит его в должность, что представляет собой совокупность процедур, имею­щих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окру­жающими. Затем начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и усло­виям труда, социальной среде.

Цели адаптации можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свои обязанности, он работает менее эффективно, то есть требуются дополнительные затраты;

снижение тревожности и неопределенности у новых работни­ков;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чув­ствуют себя неуютно и ощущают свою ненужность, они могут от­реагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как прово­димая по программе адаптации работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенно­сти ею.

Выделяют профессиональную, психофизиологическую, соци­ально-психологическую, организационно-административную и экономическую адаптацию.

Профессиональная адаптация заключается в активном освое­нии профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений, для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и ха­рактера новичка для него определяют наиболее приемлемую фор­му подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточный запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант часто ока­зывается более предпочтительным.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и т. д. особых сложностей не представляет, в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных ре­акций.

Социально-психологическая адаптация, напротив, может быть связана с немалыми трудностями, особенно для руководителей. Прежде всего может иметь место несоответствие уровней руково­дителя и новых подчиненных. Если менеджер оказывается на го­лову выше коллектива, коллектив не будет воспринимать его тре­бования. Руководитель, в сущности, окажется в положении гене­рала без войска. В противном случае коллектив будет на положе­нии «стада без пастуха».

Другая проблема — нахождение общего языка, ибо поначалу у обеих сторон отношение друг к другу может быть настороженным. Новые сотрудники охотно демонстрируют положительные каче­ства и тщательно скрывают отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них пра­вильное представление. Качества уже работавших на данном пред­приятии хорошо известны, но выдвижение таких сотрудников на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что порой бывает трудно преодолеть.

Характер приема коллективом нового человека нередко зави­сит и от того, кто был его предшественник. Легче адаптация про­исходит в том случае, если предшественник ничем не выделялся, тяжелее — если тот был «суперзвездой». Поскольку последних не­много, такая ситуация возникает не так уж часто. Однако уходя­щие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, обычно стремятся рекомендовать на свое место лиц, обладающих меньшими, чем у них, способностями, что для орга­низации весьма опасно.

Облегчить вхождение в коллектив можно, предварительно изу­чив будущих подчиненных, их достоинства, недостатки, потенци­альные возможности; утвердив себя с первого дня человеком реши­тельным, но осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в рабо­те, мешающие коллективу; тщательно учитывая мнения и предло­жения подчиненных, особенно не нашедшие понимания у прежне­го руководства; не поддаваясь влиянию нечистоплотных людей, пытающихся использовать слабую ориентацию в обстановке нового работника, чтобы свести его руками счеты с соперниками.

В период социально-психологической адаптации любого нович­ка могут подстерегать разочарования. Это, например, обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой многочис­ленных объективных и субъективных препятствий на пути его дос­тижения. Речь может идти о переоценке значения научных реко­мендаций и инструкций для работы и недооценке возможностей человеческого общения, практического опыта. Разочарование мо­жет быть также связано с отсутствием должного уважения к лично­сти и знаниям нового сотрудника у членов коллектива. Виновни­ком этого может быть и он сам, если без соблюдения дистанции с подчиненными сразу же включается в работу. Наибольшую опас­ность для карьеры молодого специалиста представляет некомпетен­тный первый руководитель, безразличный к подчиненным, их нуж­дам и потребностям, чинящий препятствия в продвижении вперед.

В процессе организационно-административной адаптации ра­ботник знакомится с особенностями организационного механиз­ма управления, местом своего подразделения и должности в об­щей системе целей и в организационной структуре. У сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации — подго­товленность к восприятию и реализации нововведений (техничес­кого или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым ус­ловиям оплаты своего труда и различных выплат.

Для адаптации новых работников менеджер по персоналу дол­жен использовать специально разработанную программу. Про­грамма адаптации делится на общую и специализированную. Об­щая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

• общее представление об организации: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

• оплата труда в организации;

• дополнительные льготы: виды страхования; выходные посо­бия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материн­ству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

• охрана труда и техника безопасности: меры предосторожнос­ти; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места ока­зания первой медицинской помощи;

• отношения работников с профсоюзом, сроки и условия най­ма, назначения, перемещения, продвижения, права и обязанности работника, выполнение постановлений профсоюзов, дисциплина и взыскания;

• служба быта: питание, комнаты отдыха, другие службы быта. После реализации общей программы адаптации проводится

специализированная программа. Она охватывает вопросы, связан­ные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим мес­том. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Она включает следующие вопросы:

• функции подразделения, цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями;

• обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделе­нии и в организации в целом; длительность рабочего дня и распи­сание; требования к качеству работы;

• правила-предписания: характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопаснос­ти; отношения с работниками других подразделений; питание, ку­рение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характе­ра в рабочее время;

• осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

• представление сотрудникам подразделения. Структурное закрепление функций управления адаптацией мо­жет проходить по следующим направлениям:

выделение соответствующего подразделения (службы, отдела) в системе управления персоналом; чаще всего функции по управле­нию адаптацией входят в состав подразделения по обучению пер­сонала;

распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации при сохранении координации их деятельности со стороны службы управления персоналом;

развитие наставничества, которое в последние годы в наших организациях незаслуженно забыто.

Задачи подразделений или специалистов по управлению адап­тацией — организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, на­ставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные кур­сы для руководителей, вновь вступающих в должность; специаль­ные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполне­ние разовых общественных поручений новым работником для ус­тановления контактов с коллективом; подготовка замены при ро­тации кадров; проведение специальных ролевых игр по сплоче­нию сотрудников.