Контрольные вопросы и задания

1. Сформулируйте понятие структуры управления.

2. Назовите факторы, влияющие на структуру управления.

3. Каковы принципы и правила построения структур управления?

4. Какие типы структур управления вы знаете?

5. Как классифицируются структуры управления?

6. В чем суть линейной структуры управления?

7. Что представляет собой функциональная структура управления?

8. Что такое линейно-функциональная структура управления?

9. В чем суть программно-целевой структуры управления?

10. Что такое матричная структура управления?

11. Расскажите об отделенческой структуре управления.

12. На чем базируется цеховая структура управления?

13. Что такое бригадная и комбинированная структуры управления?

14. В чем особенности менеджмента фермерского хозяйства?

15. Как проектируются структуры управления?

16. Как взаимосвязаны структура управления с организационно-правовой формой хозяйствования?

Глава 14 стратегический менеджмент

14.1. Стратегия и ее виды

Стратегия основывается на глобальных решениях, направлен­ных на кардинальное изменение сложившейся ситуации.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategia — «искус­ство ведения войн», то есть имеет военное происхождение.

Отличительные черты стратегии следующие.

1. Процесс выработки стратегии не завершается немедленным действием, устанавливаются лишь общие направления, продвиже­ние по которым создает условия для роста и укрепления позиций организации.

2. Выработанная стратегия должна быть использована для раз­работки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках деятельности и возможнос­тях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несов­местимые с ней.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальность выводит организацию на желательные события.

4. При формулировании стратегии нельзя предвидеть всех воз­можностей, которые откроются в процессе проектирования конк­ретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться обобщен­ной, неполной и неточной информацией.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные ва­рианты, появляется и более точная информация. Однако она мо­жет поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Это значит, что успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяют как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стре­мится достичь организация, а стратегия — средство достижения цели, то есть ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при определенном наборе ори­ентиров, не будет таковой, если ориентиры изменятся.

7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные мо­менты времени, так и на различных уровнях организации. Некото­рые параметры, характеризующие деятельность организации (напри­мер, доля освоенного рынка), в один момент будут служить ориенти­рами, в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типич­ная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является эле­ментами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Целесообразно выделить девять ключевых факторов, которые влияют на то, как организация или ее подразделения распоряжа­ются своими ресурсами. Эти факторы называют элементами стратегии. Они служат отличным индикатором того, как органи­зация использует и размещает свои ресурсы для достижения опре­деленной цели.

• Миссия организации. Это основное ее предназначение, чет­ко сформулированная причина существования. На основе миссии разрабатывают конкретные цели, играющие подчиненную по от­ношению к ней роль.

• Конкурентные преимущества. Наиболее важный элемент стратегии, зависящий от того, насколько правильно выбраны рынки сбыта и товарный ассортимент. Правильный выбор позво­ляет с максимальным экономическим эффектом использовать ре­сурсы организации (трудовые, финансовые, сырьевые и т. д.).

• Организация бизнеса. Это формирование такой структуры, которая позволяет реализовать конкурентные преимущества.

• Продукция. Понятие используется здесь как объединяющее товары и услуги. Соответствие выпускаемой продукции запросам потребителей объективно отражает эффективность использования ресурсов. Помимо этого большое значение имеет то, как органи­зация, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продук­ции, и оказание послепродажных услуг.

• Рынки. Характеризуются не только географическими грани­цами, но и особенностями использования товара. Например, в Центрально-Черноземной зоне России картофель — традицион­ный продукт питания, но в то же время это и источник сырья для производства крахмала. Таким образом, различают рынок карто­феля как продукта питания и как промышленного сырья.

• Ресурсы. Это инвестиции и текущие затраты. Инвестиции обычно используют для финансовой поддержки стратегии, поэто­му по их направлению можно судить о преобладающих ценност­ных ориентирах организации. Затраты средств на развитие рын­ков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспе­чения тоже можно рассматривать как инвестиции.

• Структурные изменения. Приобретение, продажа и (или) ре­организация предприятия или части его. Если использование ре­сурсов подразделения предприятия неэффективно, то разрабаты­вают план его реорганизации или продажи в целях перераспреде­ления ресурсов между другими подразделениями.

• Программы развития. Предполагают выявление качественных характеристик товара, наиболее полно удовлетворяющих запросы и потребности рынка (в текущем и прогнозируемом периодах), и со­ставление программы создания такого товара. На основе этой про­граммы осуществляют управление ресурсами и их распределение.

• Культура и компетентность управления. Культура организа­ции характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей: предпринимательскому риску, уровню ведения дела, независимо­сти, качеству продукции и удовлетворению потребностей покупа­телей, к людям (покупателям и служащим), работе (успехам и не­удачам).

Условно стратегии могут быть разделены на две группы — фун­кционирования и развития.

Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. По мнению американского исследователя М. Портера, можно вы­делить три основные варианта таких стратегий: лидерство в низ­ких издержках, дифференциация и фокусирование.

Стратегию лидерства в низких издержках используют чаще все­го. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Экономия об­разуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов.

Преимущества в уровне затрат позволяют снижать цены, уве­личивать продажи и захватывать новые рынки. В результате орга­низация начинает диктовать условия поставщикам и потребите­лям, создает «входные барьеры» на рынок, упрощает действия при появлении товаров-заменителей. Все это дает возможность полу­чать прибыль там, где ее не получают другие.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляци­ей, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в совре­менных условиях однозначной связи между ростом масштабов де­ятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориен­тации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий на производстве товаров одного функционального назначения, мо­дификации которых расширяют круг потенциальных покупате­лей. Это позволяет достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.

Чем больше модификаций товара, тем больше объем реализа­ции, но и выше удельные затраты. Таким образом, эта стратегия в определенной степени противоречит стратегии минимизации из­держек, так как из-за мелких партий нельзя в полной мере ис­пользовать эффект масштаба. Она имеет смысл, когда спрос не эластичен по цене и отраслевой рынок обладает сложной структу­рой.

Дифференциация может относиться к продуктам, технологиям, условиям сбыта и ценам. В последнем случае она бывает горизон­тальной, когда цена остается примерно одинаковой для всех видов выпускаемой продукции, и вертикальной, когда цены на одни и те же товары различаются в соответствии с качеством.

Но дифференциация все же не безгранична. Покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникаль­ность его окажется мнимой, привлекательность продукта в резуль­тате изменения системы ценностей потеряет значение, а подоро­жание уменьшит преимущества, связанные с дифференциацией. Кроме того, подобная стратегия связана со значительными затра­тами и оказывается успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбра­сывается.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относи­тельно узкого круга потребителей с особыми потребностями, дос­тижение при этом безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недо­статочной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов. Такая стратегия целесообразна, когда существуют достаточно большие группы потребителей с особыми потребноетями, а ресурсы фирмы невелики и не позволяют развернуться в полную меру.

Стратегии развития в отличие от стратегий функционирования, которые в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, направлены на потенциал организации. Принято гово­рить о четырех видах этой группы стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организаци­ям, независимо от сферы деятельности стремящимся в кратчай­шие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны по­стоянные и высокие темпы расширения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год.

Выделяют три основные альтернативы стратегии роста: уско­ренный (концентрированный), интегрированный и диверсифици­рованный рост.

• Ускоренный (концентрированный) рост. Основан на воз­можностях эффективного развития на базе концентрации и спе­циализации производства. Целесообразен, когда организация не исчерпала возможностей уже освоенных продукции и рынков. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоян­ных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

• Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: при­обретение контроля над стратегически важными звеньями про­цесса производства и реализации продукции, ограничение уровня конкуренции, улучшение качества продукции и снижение себес­тоимости, усиление позиции организации в отрасли.

• Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает про­никновение организации в новые отрасли. Причинами, по ко­торым организация прибегает к стратегии диверсифицирован­ного роста, могут быть стремление покинуть стагнирующий ры­нок или сокращающуюся отрасль, получение дополнительного финансового результата, распределение рисков между различ­ными видами бизнеса, получение дополнительных конкурент­ных преимуществ за счет синергии в различных видах деятель­ности.

Стратегия умеренного роста. Эту стратегию выбирает боль­шинство организаций в отраслях со стабильной технологией. В этом случае цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями (на­пример, инфляцией). Если руководство в основном удовлетворено положением организации, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия сокращения масштабов деятельности применяется в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от устаревшего. Например, могут ликвидироваться лишние подразделения, организация может уйти из не­перспективных рыночных сегментов.

Комбинированная стратегия. Чаще всего применяется на прак­тике. Она включает в том или ином соотношении элементы пре­дыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегмен­ты развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизи­руются, четвертые — сокращают масштабы деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общие рост, стабилизация или сокращение потенциа­ла и масштабов деятельности. Эта стратегия в наибольшей степе­ни соответствует реальному многообразию условий деятельности организаций.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии органи­зации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие ее целям; сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; формулируются стратегические задачи, которые придется решить в процессе достижения целей; устанавливаются сроки решения задач (по этапам); определяются необходимые ре­сурсы (укрупненно).