11.5. Диверсификация менеджмента

В современных условиях необходим новый подход к организа­ции и управлению производством, который предусматривает ди­намичное реагирование на изменения в экономике. Необходимо не только совершенствование организации и управления произ­водством, но и целенаправленное, непрерывное, необратимое и закономерное развитие процесса качественных преобразований их состояния. Особенно это относится к организациям, не отвеча­ющим современным экономическим, социальным и научно-тех­ническим требованиям.

Российской экономике нужны жизнеспособные хозяйственные структуры, которые могут обеспечить новый уровень индустриа­лизации на огромной территории со сложными природно-клима­тическими условиями. С этой целью необходимо развитие всех форм капитала и соответствующих форм хозяйствования, что пре­допределяет задачу перераспределения прав собственности в це­лях стимулирования роста эффективности реального сектора. Дальнейшее развитие рыночных отношений в России предполага­ет появление новых форм взаимодействия капиталов, что ведет к серьезным изменениям в механизмах формирования и функцио­нирования хозяйственных структур.

Одно из направлений диверсификации управления — форми­рование новых хозяйственных форм, способных в изменившейся внешней среде решать проблемы накопления и мобилизации ка­питала, воспроизводить экономические отношения.

Основанием для диверсификации управления могут быть:

изменения в структуре, элементах, связях, параметрах произ­водственной системы;

внедрение новой техники, технологии;

освоение нововведений, компенсация внешних воздействий и внутренних диспозиций в организации или ее подразделениях;

переход на выпуск другой продукции, перестройка системы уп­равления, изменения в функциях управления и их содержании;

изменения в производственном процессе и т. д.

Совершенствование организационной структуры представля­ет собой непрерывную деятельность по созданию и поддержа­нию функционирования определенной организационной модели и может также считаться одним из направлений диверсифика­ции. На практике используют различные типы организационных моделей.

Бюрократическая модель. Наиболее распространенная и тради­ционная из организационных моделей. Характеризуется строгой последовательностью команд, централизацией власти и комплек­сом формальных (безличных), но последовательных правил, при­менимых к любым аспектам организации труда, включая права сотрудников, их обязанности, систему наказания и действующие процедуры.

В бюрократической системе организационная иерархия непри­косновенна. Каждая нижестоящая ступень иерархии находится под прямым контролем вышестоящей на всем протяжении иерар­хической лестницы — вплоть до генерального директора. Для всех ступеней иерархии важно соблюдение установленного порядка, а не личностных правил. Каждый сотрудник имеет узкий, строго определенный круг прав, обязанностей и компетенции. Вакансии заполняются путем назначения на должность, которое проводится на основе имеющегося диплома (степени) и профессиональных качеств. Сотрудники получают повышение по служебной лестни­це в соответствии с трудовым стажем и достижениями, которые оценивает их начальник.

При использовании бюрократической модели возникают труд­ности по мере увеличения неопределенности деловой среды и ус­ложнения производственных задач. Вследствие негибкости эта модель не может обеспечить быстрое реагирование. Вместе с тем она может эффективно применяться в ситуациях, когда уровень используемых технологий невысок, а среда стабильна.

Поведенческая модель. Представляет собой модификацию бю­рократической, но предполагает больший акцент на социально-психологических аспектах. Важнейшая черта — концентрация на психологическом и эмоциональном состоянии индивида. Это проявляется в многообразных программах содействия сотрудни­кам, таких, как освобождение от платы за обучение, проведение семинаров по здоровому образу жизни, обучение без отрыва от производства, свободный режим рабочего дня или скользящий график, создание бригад качества, организация экскурсий за счет организации и т. д.

Поведенческая модель означает одновременное функциониро­вание двух систем в рамках одной организации:

технической, производящей продукцию или услуги;

социальной, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техническую систему.

Если удовлетворению социальных и психологических потреб­ностей отдельных лиц и групп уделяется недостаточно внимания, техническая система начинает терять равновесие.

Вторая цель поведенческой модели — повышение восприимчи­вости организации к условиям как внешней, так и внутренней среды. Это дает возможность управляющим располагать большей свободой и широтой действий относительно принятия решений по сравнению с их коллегами, действующими в рамках бюрокра­тической модели.

Сильная поведенческая модель акцентируется на децентрали­зации, гласности (открытости) информационного потока, движу­щегося как снизу вверх, так и сверху вниз по иерархической структуре, а также слабой командной цепи по отношению к орга­низации труда и системам отчетности.

Органическая модель. В организациях, функционирующих в сферах, для которых характерна высокая степень неопределеннос­ти, поведенческая модель может оказаться недостаточно гибкой. В этом случае используют модель скоординированной численнос­ти штата (органическую модель), имеющую следующие характе­ристики:

небольшой объем правил (за исключением правил по технике безопасности);

полная децентрализация, коллегиальное принятие решений;

широкая сфера ответственности сотрудников;

наличие нескольких уровней иерархии и невысокий уровень разделения труда.

Инициативные сотрудники, обладающие компетентностью и оригинальностью мышления, составляют костяк этой модели. Правила воспринимаются как помехи, снижающие уровень моти­вации и творческий потенциал сотрудников.

Решения принимают по мнению большинства, даже когда дело касается оценки работы сотрудников организации (здесь также учитывают мнения коллег и управляющих другими под­разделениями).

Органическая модель характеризуется гибкостью и способнос­тью быстро реагировать на изменение условий среды функциони­рования; подобная быстрота реакции содержит в себе потенциаль­ные возможности реорганизации.

Модель «организационной туманности» непрерывно изменяется, постоянно пребывая в поиске новых способов реагирования на условия среды и методов созидания. Ориентированная на само­конструирование, организация в этом случае особо дорожит таки­ми качествами, как непостоянство, разногласия, неортодоксаль­ность и изобретательность. Организация такого типа непредсказу­ема с точки зрения используемых методов и ориентации, зачастую хаотична. Данная модель экспериментальна.

Внедрение новой техники, технологии, методов управления в организациях сопровождается устранением рассогласованности между действующей системой управления и изменяющимися ус­ловиями функционирования производства. В результате в органи­зациях в основном идет пассивное развитие системы управления, вызываемое объективными требованиями производства. В идеале же должно осуществляться активное развитие системы управле­ния, сознательно регулируемое и направленное не только на пре­допределение качественных изменений в производстве, но и на управление процессом собственного развития.

Диверсификация управления — непременное условие повыше­ния эффективности работы организации.

Контрольные вопросы и задания

1. Сформулируйте понятие управленческого решения.

2. Какие требования предъявляют к управленческим решениям?

3. Охарактеризуйте основные моменты принятия решения (интуиция, сужде­ние, рациональность).

4. Как классифицируют управленческие решения?

5. Какова технология принятия решений?

6. Назовите этапы принятия решений.

7. Как реализуются решения?

8. Как осуществляются разработка и выбор альтернатив решения?

9. Как происходит согласование решения и контроль за последующими ре­зультатами?

10. Сформулируйте понятие и назовите основные направления диверсифика­ции.