15.3. Этапы контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов.

На первом этапе происходит определение параметров функци­онирования и развития организации, которые необходимо впос­ледствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандар­тов и нормативов, соответствующих целям организации и зало­женным в планы задачам. Речь может идти о нормах расходования материальных ресурсов на единицу продукции и объем работ, де­нежных затрат, показателях эффективности, программных норма­тивах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. д.).

Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем пред­назначении, из четко сформулированной миссии, а также целей функционирования и развития. Миссия и цели предопределяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориен­тироваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что стандарты могут и должны пере­сматриваться и прежде всего потому, что в их основе лежат про­гнозы.

К нормативам предъявляют следующие требования: научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соот­ветствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нор­мальной ситуации, адекватное отражение реальных процессов. При соблюдении этих требований нормативы могут быть крите­риями оценки деятельности подразделений и отдельных лиц.

Конечно, не все, что нужно контролировать, можно выразить в количественных показателях (например, морально-психологический климат в коллективе). Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев его можно осуществить, ориентируясь на реакцию людей.

На втором этапе создают модель системы управления органи­зацией, в которой отражают потоки ресурсов, информации, точки образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие моменты для осуществления контрольных действий — так называемые «точки контроля».

Третий этап заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с соответствующими нормативами, что позволяет определить, имеются ли отклонения от стандартов, находятся ли они в допустимых пределах и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Измерения — самый трудный и дорогостоящий элемент конт­роля. На их долю приходится основная часть затрат, величина ко­торых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем или нет — ведь задача последнего состоит прежде всего в нахожде­нии путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, с какой интенсивностью. Источниками этой информации служат постоянные целевые наблюдения, бухгал­терская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отче­ты, специальные аналитические обзоры и многое другое.

При оценке ситуации могут возникнуть «подводные камни», связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия и поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых неоспорима. Поэтому сомнению целесооб­разно подвергать все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиомой. Чтобы субъективизма и ошибок было меньше, в круп­ных организациях создают специальные подразделения по плани­рованию, сбору и оценке контрольной информации.

Четвертый этап состоит в корректировке деятельности орга­низации, модификации целей, пересмотре планов, перераспреде­лении заданий, совершенствовании технологий производства и управления. Однако к изменениям нужно относиться осторожно. Если дела идут неплохо и поставленные цели в основном достига­ются, лучше не вносить в деятельность организации изменения, поскольку, за исключением особых случаев, те или иные отклоне­ния далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борь­ба с этими отклонениями обходится недешево и ее по возможнос­ти нужно избегать, сразу определив допустимую степень отклонений от нормы, которая не должна вызывать тревогу. Систему кор­ректировки следует включать только при реальной опасности. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические параметры лучше запла­нированных; в этом случае корректировочные действия направля­ют на усиление мер, приведших к такому результату, например увеличивают размеры поощрения труда и инвестиции, расширяют производственные мощности и т. д.;

• отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных; выявленные в процессе анализа факторы по­зволяют определить меры по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации ра­ботников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

• нейтральные, когда организация функционирует в соответ­ствии с планом и никаких корректировочных действий не требу­ется; это, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент.

На практике используют два варианта корректирующих дей­ствий: первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации; второй — в изменении стандартов, которые могут быть ошибочными, по­скольку часто устанавливаются на основе прогнозов.