13.4. Менеджмент в фермерском хозяйстве

Фермерское хозяйство как бизнес состоит из двух взаимосвя­занных аспектов: технической стороны производства (технологии земледелия, животноводства, обработки почвы) и функций и служб, обеспечивающих поддержку производственного процесса.

Роль менеджера сельскохозяйственного предприятия отличает­ся от той, которую играл руководитель в системе централизован­ной экономики. Круг его обязанностей расширяется по мере того, как он начинает отвечать и отчитываться за такие действия, как постановка задач, планирование деятельности предприятия, реа­лизация, контроль и принятие решений.

Менеджмент фермы (управление фермерским хозяйством как деловым предприятием) можно определить как вид деятельности, сочетающий планирование и управление с сельскохозяйственным производством.

Проблема планирования заключается в том, как распределить имеющиеся ресурсы по различным направлениям деятельности так, чтобы удовлетворить потребности человека (или организа­ции) наилучшим образом.

Руководитель фермерского хозяйства должен обладать следую­щими качествами:

способностью организовать себя и других для достижения кон­кретных целей;

знанием основных технических и технологических вопросов производства и маркетинга продукции фермы;

умением общаться со всеми, занятыми в процессе производства и маркетинга, для получения точной непрерывной информации;

способностью стимулировать всех вовлеченных в производство и маркетинг для достижения конкретных целей и задач;

способностью принимать решения.

Менеджмент фермы — это больше, чем просто планирование. Едва ли фермер достигнет желаемой цели, составляя планы и жес­тко следуя им вне зависимости от конкретной ситуации.

Планирование требует от менеджера оценки будущих собы­тий — составления прогноза. Однако в реальной жизни руководи­тель фермерского хозяйства действует в постоянно изменяющихся условиях в обстановке риска и неуверенности, редко совпадающей с прогнозом.

Приведем факторы, влияющие на изменение обстановки:

технические — погодные условия, болезни растений и живот­ных, изменение технологии;

ценовые — изменение спроса и предложения на рынке;

организационные — политика официальных учреждений и банков;

человеческие — поведение конкретных людей, изменения в кадровом составе.

Сравнение реальных результатов с ожидаемыми происходит в процессе постоянного контроля, по итогам которого менеджер должен принять меры к урегулированию проблем или извлечению выгоды из возникших ситуаций. Непременное условие этого — наличие достоверной информации, которую условно можно раз­делить на три категории:

о макроокружении предприятия — социальные, экономичес­кие, политические факторы, на которые фермеру чрезвычайно трудно или невозможно повлиять, например политические реше­ния о масштабах и формах поддержки сельского хозяйства;

о микроокружении предприятия — рыночные факторы, на ко­торые влияют законы спроса и предложения;

о наличии и качестве ресурсов — площадь земель, качество по­чвы, топография и т. д.

13.5. Проектирование структуры управления

Обобщая требования, предъявляемые к современным структу­рам управления организациями, следует отметить, что методика их проектирования, с одной стороны, должна основываться на на­учных принципах управления, с другой — учитывать личные каче­ства и опыт руководителей, хорошо знающих возможности пред­приятия и требования, которые регламентируют деятельность каждого подразделения.

Постоянно возрастающая роль научно-технического прогресса в управлении влияет на него в двух направлениях. С одной сторо­ны, наблюдается тенденция к отступлению от традиционных форм организации управления, с другой — появляются новые, бо­лее сложные формы организации, имеющие в отличие от тради­ционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что зна­чительно усложняет всю систему. В этих условиях необходимо четко разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными, так и горизонтальными связями. Правильное соотношение пол­номочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей — непременные условия эффек­тивного развития хозяйственного механизма.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к вопросам формирования и совершенствования структур управле­ния и наряду с этим необходимость разработки методики, с доста­точной степенью детализации раскрывающей процесс проектиро­вания структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

Организация управления — это создание новой либо преобра­зование или рационализация действующей системы управления, обеспечивающие эффективный режим ее функционирования на основе структуризации и регламентации поведения ее элементов, а также обобщение прогрессивного опыта и описание устройства системы управления в любой сфере деятельности.

Из этого следует, что организация управления может быть практически осуществлена различными путями: новое проектиро­вание системы, реорганизация или рационализация действующей системы либо обобщение опыта и описание устройства эффектив­но работающей системы управления. Отсюда следует, что наибо­лее часто встречающиеся составляющие организации управле­ния — закрепление положительного опыта и рационализация или совершенствование функционирующих систем управления.

Под рационально организованной понимается такая система управления, в которой обеспечен ряд требований системного под­хода.

1. Определены пределы, состав, число структурообразующих факторов и элементов системы. Элементы группируют по различ­ным службам, отделам, блокам и другим структурным образовани­ям в зависимости от объема работ, разделения и специализации труда, отношений собственности, используемой информацион­ной технологии, способов принятия решений, типа организации и реализуемых ею функций по условиям делегирования полномо­чий. В зависимости от типа организации в ее состав включают ряд специфических подразделений, например подразделения по свя­зям с общественностью, научно-исследовательского характера, осуществляющие инновационные процессы.

2. Сформирована структура управления с минимальной слож­ностью. Размещение элементов и подразделений в пространстве и соподчинение их по вертикали власти — одна из основных проблем организации управления. Она решается путем выбора ин­формационной технологии и делегирования власти, определяю­щих размещение элементов по горизонтали (обособление функ­ций) и по вертикали (формирование иерархии власти). Таким об­разом, структура определяет место каждого подразделения в сис­теме управления, без чего любая организация функционировать в нормальном режиме не может. При построении структуры управ­ления необходимо следовать определенным принципам ее орга­низации.

3. Установлены разнообразные связи элементов системы уп­равления. Хорошо известно, что управление немыслимо без ин­формационного обеспечения. Поэтому установление необходи­мых и достаточных вертикальных и горизонтальных информаци­онных связей в конечном счете определяет качество хозяйствен­ного механизма, оперативность и надежность осуществления функций или решения задач управления. Таким образом, форми­руется технология реализации процессов управления.

Выбранная информационная технология и способы принятия решений приводят к образованию единой информационной сис­темы коммуникаций организации, обеспечивающей выработку и передачу управленческих решений. Каждый элемент структуры управления представляет собой узел единой коммуникационной сети, в которой происходит непрерывный обмен разнообразной информации. Под коммуникациями понимают не одностороннее движение информации от субъекта к объекту управления, а взаи­модействие и взаимное влияние элементов системы друг на друга.

4. Осуществлена регламентация процессов управления и опре­делены процедуры выработки, согласования, прохождения, пере­дачи и контроля исполнения управленческих решений. Регламент определяет статус элементов системы, их функциональное назна­чение, относительную автономность управления и хозяйственную самостоятельность, а также место в системе взаимосвязей с други­ми элементами.

Решение о проектировании структуры управления принимают тогда, когда действующая структура неэффективна. При проекти­ровании ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, то есть вновь созданная структура должна наилучшим образом по­зволять организации взаимодействовать с внешней средой, про­дуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия со­трудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов, достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования структуры управления состоит из трех основных этапов:

анализ структур;

проектирование;

оценка эффективности.

Анализ структур управления призван установить, в какой мере они отвечают требованиям, предъявляемым к организации, то есть насколько структура управления рациональна с точки зрения оценочных критериев, характеризующих ее качество.

Проектирование структур управления, как правило, решает сле­дующие задачи: определение типа структуры управления; уточне­ние состава и числа подразделений по уровням управления, чис­ленность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

Методические подходы к проектированию структуры управле­ния в зависимости от сочетания используемых методов можно объединить в четыре группы:

аналогий — предполагает использование опыта проектирова­ния структур управления в аналогичных организациях;

экспертный — базируется на изучении предложений экспер­тов-специалистов; они могут (в зависимости от поставленных за­дач) либо сами спроектировать варианты организационной струк­туры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проек­тировщиками структуры;

структуризации целей — предусматривает выработку системы це­лей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой; в этом случае структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анали­зом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

организационного моделирования — позволяет четко сформу­лировать критерии оценки степени рациональности организаци­онных решений; суть метода состоит в разработке формализован­ных математических, графических или машинных описаний рас­пределения полномочий и ответственности в организации.

Оценка эффективности структур управления проявляется в их действенности и высоких конечных результатах.

Любую перестройку структуры управления необходимо оцени­вать прежде всего с точки зрения достижения поставленных це­лей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) эконо­мики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главные показатели улучшения — сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания кли­ентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль уп­равления, ускорение технического развития, кооперация в приня­тии и реализации управленческих решений и т. д. Важный крите­рий оценки структуры управления — ее восприятие людьми, кото­рым предстоит работать в новых условиях. Идеальный вариант — такая структура, которая позволяет менеджерам рабо­тать в единой команде.

В кризисный период изменения в структуре управления на­правлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения зат­рат и более гибкого приспособления к требованиям внешней сре­ды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйствен­ной самостоятельности подразделений, входящих в состав органи­зации. Практически это означает привлечение все большего числа работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприя­тия, поэтому наряду с теми возможностями, которые новая струк­тура управления создает для улучшения экономических и соци­альных параметров, ее оценка производится и по таким направле­ниям, как быстрота получения и обработки информации, необхо­димой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.