23.4. Управление процессом инновации

Управление процессом инновации заключается в выполнении различных функций — маркетинга, планирования, организации, контроля — в направлении решения специфических вопросов. Оно охватывает не только производство, но и научно-исследова­тельские и конструкторские работы, сбыт, финансы, коммуника­ции, то есть все стороны деятельности организации.

Среди проблем и задач, которые обычно рассматривает и реша­ет менеджмент продуктовых инноваций при выходе на рынок с новым продуктом, следующие.

1. Исследование рынка нового продукта (потребители, емкость рынка, эластичность желаемого спроса по цене продукта, пред­почтения потребителей в отношении качественных параметров, условий его поставки и обслуживания во взаимосвязи с ценой, до­полняемость и заменяемость нового продукта по отношению к другим продуктам и услугам и т.д.); выбор целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификаций, а также стратегии его продвижения к потребителям (методы ознакомления покупа­телей с продуктом, сертификация, реклама, работа с клиентами).

2. Прогнозирование длительности, характера и стадий жизнен­ного цикла нового продукта. На основе прогноза принимают ре­шения о размере и характере создаваемых производственных мощностей, оптимальных капиталовложениях, методах амортиза­ции специального технологического оборудования, выборе между покупкой и арендой оборудования, типах и сроках трудовых кон­тактов с привлекаемыми работниками, степени их переквалифи­кации и т. д.

3. Определение способов продажи нового продукта. Выбор по­средников того или иного типа, организация фирменной торгов­ли, продажа через оптовые торговые организации.

4. Исследование рынков ресурсов (материалов, комплектую­щих изделий, полуфабрикатов), необходимых для производства и продажи нового продукта, с целью выяснения их доступности, прогнозирования стабильности конъюнктуры, возможного ее ухудшения, удорожания ресурсов.

5. Подбор субподрядчиков на освоение и поставку требующихся для нового продукта комплектующих изделий, оборудования, осна­стки (при необходимости изыскание специфических способов сти­мулирования таких субподрядчиков: включение их в долю, созда­ние совместных предприятий, вхождение в партнерство и т. д.).

6. Проработка возможных вариантов кооперации с конкурента­ми по поводу разработки и освоения технически сложного и (или) рискового продукта.

7. Комплексный анализ затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта с целью планирования (краткосрочного и долгосрочного) объемов выпуска, цен и контрольных цифр по це­нам закупки ресурсов и операционным расходам.

8. Оценка эффективности и планирование инновации как ин­вестиционного проекта с использованием критериев ее ценности, нормы отдачи и срока окупаемости капитальных вложений.

9. Анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования.

10. Выбор организационной формы создания, освоения и раз­мещения на рынке нового продукта — планирование, финансиро­вание и мониторинг инновационного проекта, внутренний и вне­шний венчур.

11. Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологии в процессе создания, осво­ения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта — лицензии, трансферты дочерним фирмам, командировки специалистов, выдача либо выполнение зака­зов на исследование и разработки,, научно-техническое сотрудни­чество и др.

Если новым является не продукт, а процесс (технология, орга­низация производства и управления), проблемы и задачи менедж­мента инноваций аналогичные, с той лишь разницей, что опреде­ляющим становится не создание нового рынка для новых продук­тов, а возможность с помощью более производительных техноло­гий в большей мере насытить рынок существующего продукта. Таким образом, основным в менеджменте инноваций выступает подход с позиций перспективности на рынке.

Резко возрастает роль инновационных стратегий, поскольку именно нововведения определяют все другие направления разви­тия организации. Соответственно возникает необходимость в специфических инструментах управления нововведениями, сти­мулировании новаторских усилий, поддержании коммуникаций, создании партнерства в сфере инноваций, а также в системе «на­ука—производство—сбыт—послепродажное обслуживание». Кар­динально меняются подходы к использованию кадров, что предус­матривает организационную культуру, построенную на мотива­ции, поддержание и совершенствование творческой атмосферы, создание дееспособных команд, поиск и стимулирование творчес­ких людей.

Приоритетными направлениями инновационного менеджмен­та следует признать прежде всего структурную перестройку науч­но-технической сферы, поиск оптимальных соотношений между затратами на нововведение и результатами их реализации, ком­мерциализацию инновационной деятельности, ее правовое обес­печение.

Управление инновационной деятельностью в организации предполагает создание таких отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива.

• Безоговорочная поддержка инновационных идей руковод­ством. Ценностные установки руководителей во многом способ­ствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поис­ку и реализации нововведений.

• Всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставля­ются все возможности реализовать новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах). Это эффективный способ борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими свежие, нетривиальные идеи.

• Высокий уровень и постоянное совершенствование комму­никаций. Когда проблему «штурмуют» с разных сторон, образуют­ся новые информационные комбинации и связи на каждом уров­не управления, возникает более широкий ряд решений, поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию ин­формации между подразделениями и отдельными сотрудниками. Непременное условие «мозговой атаки» — никто не имеет права подвергать критике высказанные точки зрения. Свобода мнений при выдвижении идей должна быть гарантирована системой, по­ощряющей многообразие и несхожесть.

• Применение стиля, называемого «участие в управлении». Ра­ботники должны быть вовлечены во все фазы внедрения иннова­ции и принятия решения. Такое участие предупреждает сопротив­ление персонала технологическим и организационным нововведе­ниям, способствует улучшению показателей производственной деятельности.

• Использование комплексных мотивационных систем, вклю­чающих различные формы и методы материального поощрения творческой и инновационной деятельности и, кроме того, широ­кий набор мер социально-психологического воздействия на ра­ботников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руковод­ство организации поддерживает в них чувство социальной значи­мости и защищенности, ответственности и возможности профес­сионального и должностного роста.

При управлении инновациями следует учитывать влияние не­гативных факторов.

• Отсутствие надежной информации о действиях конкурентов. Если конкурирующая организация, выпускающая аналогичную продукцию и действующая на том же сегменте рынка, приступила к осуществлению инноваций, аналогичных предлагаемым, необ­ходим поиск новых решений.

• Недостаток информации об эффективной и новой технике или технологии. Учитывая то, что инновации связаны с весьма су­щественными материальными затратами, недостаток подобной информации может повлечь резкое ухудшение финансового со­стояния организации вплоть до ее банкротства.

• Моральное старение инноваций. При разработке иннова­ционных мероприятий следует учесть период их осуществления, срок начала эксплуатации новой техники или технологии, а также оценить возможность появления в течение этого периода более новых и совершенных образцов техники или технологии.

• Повышение эксплуатационных затрат при осуществлении инноваций. Весьма вероятна ситуация, когда внедрение новой техники ведет к увеличению затрат по ее обслуживанию и эксплу­атации. Поэтому при оценке эффективности инновации следует рассчитывать приведенные затраты.

• Нарушение условий договоров с поставщиками новой техни­ки, транспортными, монтажными и обслуживающими организа­циями. В целях предотвращения влияния этого фактора менеджер должен участвовать в разработке проектов договоров, а также в выборе контрагентов по перечисленным видам хозяйственных от­ношений.

• Неподготовленность персонала. При определении затрат и сроков внедрения новой техники должны быть учтены расходы на переквалификацию персонала, а также сроки проведения такой переквалификации.

При умелом и профессиональном подходе негативные факторы могут быть устранены.