14.2. Понятие стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это управленческая деятельность по выработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов и принимаемых с учетом максимально возможного числа факторов, влияющих на результаты деятельности организации как в современных услови­ях, так и на дальнюю перспективу.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг важных организационных решений по проблемам, ориентированным на будущее, связанным с генеральными целями организации и нахо­дящимся под воздействием неконтролируемых внешних факто­ров. Предметом стратегического планирования и управления яв­ляются следующие проблемы.

1. Прямо связанные с генеральными целями организации. Ге­неральные цели ориентированы на будущее и, как правило, на­правлены на повышение эффективности деятельности путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов, поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или рынков носят страте­гический характер. Решения, относящиеся к экономии матери­альных, энергетических или трудовых ресурсов, носят частный ха­рактер и не относятся к стратегическим.

2. Связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но сегодня отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике управления ре­шение относится к стратегическим, если планируются разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организа­ции технологического оборудования, приглашение нового персо­нала (новых специалистов) и т. д.

3. Связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов, по­этому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направления раз­вития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Постоянный мониторинг внеш­ней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособ­ности организации.

Формирование стратегии осуществляется следующим образом. Сначала формулируют стратегическую цель; оценивают рыночные возможности и ресурсы организации, создают общую концепцию стратегии и в ее рамках варианты для обсуждения. Затем варианты дорабатывают, анализируют и оценивают. Лучший из них прини­мают в качестве базового, он служит основой создания специаль­ных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз­нообразные факторы.

• Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга­низация. В первую очередь здесь принимают во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих аналогич­ную или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

• Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвер­жено частым изменениям, насколько предсказуемы эти измене­ния?

• Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

• Уровень риска как реального фактора деятельности органи­зации. Слишком высокая степень риска может привести к краху, поэтому перед руководством всегда стоит вопрос, какой уровень риска допустим.

• Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые сто­роны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся возможностей, сла­бые требуют постоянного внимания руководства при выборе стра­тегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и ус­пешно конкурировать с другими организациями.

• Опыт реализации прошлых стратегий — связан с человечес­ким фактором, психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители созна­тельно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализа­ции стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позво­ляет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, с другой — ограничивает выбор.

• Фактор времени — при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Прекрасные стратегия, новые технология, товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя, а напротив, вызовут большие потери и даже банкротство.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя­ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы — это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организа­ции во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стра­тегии и ограниченных ресурсов. Каждая стратегическая альтерна­тива предоставляет организации разные возможности и характе­ризуется разными затратами и результатами.

Выделяют два направления развития стратегического менедж­мента. Первое — регулярное стратегическое управление — пред­ставляет собой логическое развитие стратегического планирова­ния и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии; реализации стратегии. Суть этого на­правления — в управлении стратегическими возможностями орга­низации. Оно получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление называют стратегическим управлением в реальном масштабе времени и связывают, как правило, с решени­ем неожиданно возникающих стратегических задач. Оно разви­вается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции, и организации про­сто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По суще­ству, она вынуждена параллельно заниматься уточнением страте­гии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления предполагает четыре подхода к про­блеме:

принудительный;

адаптивный;

кризисный;

управление сопротивлением.

• Метод принудительного проведения преобразований исполь­зуется в условиях острого дефицита времени, когда требуется не­замедлительная реакция, и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Принудительное проведение преоб­разований — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегическо­го реагирования.

Трудности в использовании этого метода следующие: отсутствие до начала перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление; в результате процесс организационных преобра­зований может потерпеть крах еще до появления новой стратегии; неспособность предвидеть источники и силу сопротивления; возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки; в этом случае процесс преобразований обречен на про­вал;

неспособность устранить первопричину сопротивления; преждевременные структурные перемены и в результате замед­ление темпов преобразований;

игнорирование указаний по внедрению изменений и, как итог, саботаж преобразований;

непонимание необходимости повышать компетентность и со­здавать новый управленческий потенциал; в таком случае преоб­разования приносят в жертву текущим производственным пробле­мам, снижается качество стратегических решений.

• Адаптивные изменения — это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного времени оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и ком­петентность управляющих. Этот процесс, на который не может воздействовать высшее руководство организации, социологи на­зывают органической адаптацией. Она возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные про­изводственно-хозяйственные показатели организации, или, реже, проводится творческими силами внутри организации. Постепен­ная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.

Даже если преобразования осуществляются в течение длитель­ного времени, в любой конкретный момент сопротивление, хоть и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных откло­нениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются путем компро­миссов, сделок и перемещений в руководстве организации.

Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и по­ложительные стороны — сопротивление в каждый конкретный момент незначительно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у их сторонников нет административной власти.

Адаптивные преобразования должны подкрепляться соответ­ствующей мотивацией. Для этого требуются прежде всего измене­ния в настроении, образе мышления и расстановке сил. Затем сле­дуют организационные изменения, необходимость повышать ком­петентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого.

• Управление кризисной ситуацией применяют в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию орга­низации и она находится в жестком цейтноте.

В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке и, хотя решения еще неочевидны, цейтнот нарастает. Первоочеред­ная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные.

Однако по мере выхода из кризисного положения руководство должно предвидеть возобновление сопротивления, которым обычно сопровождаются первые признаки выхода из кризиса, и предупредить его.

• Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем необходимо для принудительных изменений, но меньше, чем необходимо для адаптивных.

Продолжительность процесса преобразований подгоняют под име­ющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу, с уменьшением — к адаптивному. Это свой­ство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры организации к началу про­цессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное рас­пределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.