13.3. Типы структур управления

Структуры управления классифицируют в зависимости от ха­рактера и целей исследований, выделяя на основе разных призна­ков типичные. Широко распространена классификация структур управления по признаку ступенчатости. По каким бы признакам ни выделяли и ни типизировали структуры, все они имеют опре­деленное число ступеней. Выделяются 2, 3, 4-ступенчатые и т. д., а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации уп­равленческого труда.

В небольших и средних по размеру предприятиях структуру уп­равления, как и организационную структуру, целесообразно стро­ить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — брига­дир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, на­дежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно вы­деление промежуточных подразделений (отделений, производствен­ных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руковод­ство первичными производственными подразделениями: предприя­тие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура уп­равления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой — низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделе­ний, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации произ­водства в подразделениях осуществляется неодновременно, це­лесообразно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, распо­ложенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяй­ственному руководству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия — уп­равляющий отделением — бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе либо на их комбинации (линейно-функциональная структура).

Линейная структура — это структура, в которой каждый работ­ник управления выполняет все функции руководства данным уча­стком производства, а у подчиненного есть только один руководи­тель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При та­ком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

единство и четкость распорядительства исключают дублирова­ние функций, противоречивость и несогласованность;

повышается ответственность руководителя за результаты дея­тельности возглавляемого им подразделения;

оперативно принимаются решения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следу­ющему:

высокие требования к руководителю, так как он должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям уп­равления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненны­ми, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному уп­равлению им;

перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множествен­ность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими пред­приятиями на несложном производстве.

С усложнением задач производства требуются глубокие специ­альные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Функциональная структура управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функци­ональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслужи­ванию и т.д.), а исполнитель по определенным вопросам подчи­няется сразу нескольким функциональным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей в опера­тивном управлении производством благодаря их высвобождению от подготовки сведений по вопросам функциональной деятель­ности.

К недостаткам функциональных структур относятся:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз­личными функциональными службами;

длительность процедуры принятия решений;

иерархия во взаимоотношениях;

нескоординированность действий между работниками функ­циональных служб разной специализации;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результа­те в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласо­ванность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

нарушение принципов единоначалия и единства распоряди­тельства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В ре­зультате образовалась линейно-функциональная структура, кото­рая соединяет преимущества обеих структур. Сущность комбина­ций линейных и функциональных связей на предприятии состо­ит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному ру­ководителю (бригадир — управляющему, управляющий — дирек­тору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологичес­кими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраня­ется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом воз­можно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более развет­вленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функцио­нальная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обес­печивает своевременного решения ^проблем, подчас не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

Общие недостатки названных структур управления — слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, пассивный поиск новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняет внедрение программно-целе­вых структур управления.

Программно-целевая структура управления состоит в организа­ции временных творческих коллективов для выполнения опреде­ленных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействуя на производство по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно-производственные системы.

Программно-целевые структуры целесообразно создавать в са­доводческих, плодопитомниководческих и других подразделени­ях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно-целевой структурой — наи­более прогрессивна по следующим причинам:

обеспечивает системное научное управление;

деятельность временных творческих коллективов можно опера­тивно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;

организуются кооперативы специалистов, работающих по це­левым программам;

повышается значимость и расширяются функции службы мар­кетинга.

Матричная структура управления — современный эффективный тип структуры, создаваемый путем совмещения линейной и про­граммно-целевой структур.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (про­изводством, сбытом, снабжением). По программно-целевой структуре (по горизонтали) организуется управление программа­ми, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель про­граммы работает с подчиненными линейным руководителям специалистами. Он в основном определяет, что и когда долж­но быть сделано по конкретной программе. Линейные же ру­ководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

значительная активизация деятельности руководителей и ра­ботников управленческого аппарата за счет формирования про­граммных подразделений, активно взаимодействующих с функци­ональными подразделениями;

разделение функций управления между руководителями, от­ветственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов;

вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в ак­тивную творческую деятельность по техническому совершенство­ванию производства.

Создание матричной структуры управления организацией це­лесообразно в случае, если существует необходимость освоения ряда сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологичес­ких новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные коле­бания рынка.

Дивизионная структура управления широкого распространения в российской практике пока не получила, хотя в развитых странах используется весьма часто. В основу этой структуры положен прин­цип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения (или группы близких по функциям подразделений) по конечному результату. Аналогом дивизионной структуры (прав­да, на гораздо более низком уровне организации) можно считать систему бригадного подряда, развитую в последние годы существо­вания плановой экономики. В рыночных условиях дивизионная структура применяется в комбинированных производствах — на комбинатах, в концернах, холдингах, конгломератах, то есть на тех предприятиях, где выполняют группы связанных работ, результат которых мало зависит от деятельности других структурных подраз­делений предприятия (или отдельных предприятий комбината) и может быть с достаточной степенью точности определен.

Дивизионную структуру управления иногда называют системой скоординированной децентрализации, так как большая часть уп­равленческих функций органом управления предприятием деле­гируется в нижестоящие органы управления, которые фактически самостоятельны в выборе любых управленческих решений. Един­ственное ограничение, с которым неизбежно должны столкнуться руководители нижестоящих органов управления, — ограничение по ресурсам, в первую очередь финансовым, затем материальным и, наконец, трудовым. Функция распределения ресурсов остается за руководством головного предприятия, что позволяет в доста­точной степени контролировать действия подчиненных предпри­ятий, а также использовать меры материального и морального стимулирования.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных параметров управления сельскохозяйственными предприятиями.

В связи с этим была разработана типизация структур управления предприятиями отрасли, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классифи­кации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производ­ственно-территориальным принципом организации производ­ства, при котором на обособленной территории (отделении) обес­печивается производство продукции растениеводства и животно­водства.- Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управ-ление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотех­ники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др. (рис. 13).

Отделенческая структура управления типична для крупных хо­зяйств с многоотраслевой структурой и значительной территори­альной разобщенностью производства. Для этой структуры харак­терна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специа­листов отделений. Такая организация позволяет полнее использо­вать материально-технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.

Рис. 13. Отделенческая структура управления

Однако рост числа функциональных служб и отдельных испол­нителей, подчиненных непосредственно руководителю предприя­тия, приводит к значительному превышению нормы управляемос­ти, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недо­статки.

Рис. 14. Отраслевая структура управления

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинако­вые по специализации внутрихозяйственные подразделения, вы­полняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объеди­няют в специализированные цехи. Соответственно структура уп­равления называется цеховой, или отраслевой (рис. 14).

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентра­ции. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т. д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животновод­ства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как об­щие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры уп­равления:

узкая специализация предприятия;

компактность территории;

наличие высококвалифицированных специалистов;

надежные средства связи.

Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Может быть построена как на территориаль­ных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем управленческих работ резко возрастает (рис. 15).

Рис. 15. Бригадная структура управления

Комбинированная структура управления применяется в хозяй­ствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организаци­ей производства по территориальному принципу и специализиро­ванные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат от­раслевые принципы. На практике возможно множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности ра­ботников управления, позволяет шире использовать стандартиза­цию и унификацию отдельных его элементов и процессов, свое­временно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обосно­ванные рекомендации по совершенствованию структур, разработ­ке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления мно­гообразны, и в пределах каждого типа имеется много модифика­ций, отражающих местные условия, уровень развития предприя­тия и сочетание в нем факторов производства. Цели и задачи, ко­торые стоят перед предприятиями, различны; существенно отли­чаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные. Их необхо­димо привязывать к конкретным условиям предприятия.

Выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружаю­щей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая дол­жна соответствовать намеченным изменениям. Если организация приняла план инновационного развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, в большей мере подойдет иерархи­ческая структура. Исследования показывают, что стратегия пре­допределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации важны для выбора структуры управле­ния. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечивают­ся координация и контроль их деятельности.

Технология — важный фактор, оказывающий воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяют иерархические структуры; технологии, связан­ные с неопределенностью, требуют органических структур управ­ления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связа­ны с производством продукции и услуг.