221

Удержание нужного работника

Вторая функция зарплаты — удержание нужного ра- ботника: сотрудник должен решить, что он выбирает работать у вас. Многие наемные работники в ситуации торга о будущей зарплате пользуются прекрасной фор- мулировкой: «Вы заплатите столько, сколько считаете правильным. А я посмотрю на сумму

ирешу, интересно ли мне с вами работать».

∙Тут надо учитывать, сколько платят конкуренты, к кото- рым он может пойти работать также. Но обязательно уч- тите и привходящие, не зарплатные факторы: атмосфера в коллективе, интересность работы, социальные льготы и пр. И самооценку работника — насколько он себя ценит?

Сколько правильно платить зарплаты, чтобы работник за нее держался? В рамках того, что вы можете, — ту сумму, которую сотрудник считает «правильной». «Пра- вильная» зарплата — это чисто субъективное ощуще- ние, но для каждого человека оно существует. Малень- кая зарплата вызывает ощущение «не ценят», «обманы- вают» и не хочется работать, потому что «неперспек- тивно». Большая зарплата («большая» по ощущению со- трудника) расслабляет и не мотивирует работать луч- ше, потому что денег и так хватает с запасом.

Что же такое «правильная» величина зарплаты? Как можно ее определить?

Это легче пояснить на примере. Когда я преподавал психологию управления в одном из институтов повыше-

от самых прекрасных экзаменов слушатели уже не по-

умнеют (а мне, как преподавателю, важнее всего было именно это), но экзамены были, и я их принимал. Как? Легко. Я смотрел на лица, на поведение слушателей и мгновенно вычислял, кто на какую оценку внутренне претендует.

∙Этот рассчитывает на пять, эти четверо будут настаивать на четверках, это группа «трояков», а эти — возможные пары…

Хорошо, теперь сопоставляю со своими возможностями ставить «отл», «хор» и прочие «уд» (а эти негласные нормы есть в каждом институте, у каждого преподава- теля), после чего вношу нужные коррекции, кого нужно подтянуть, а кого — опустить. Все, теперь у меня по их оценкам ясность есть, осталась последняя задача: как можно быстрее убедить сдающих мне экзамены, что именно этой оценки они и заслуживают.

∙Повторю: учил я их на лекциях и, надеюсь, учил наилуч- шим образом. Сдача экзаменов выполняет не учебную,

а дисциплинарно-административную функцию, чтобы к Институту и Учебным Курсам, а также Преподаватель- скому Составу студенты относились с уважением. Ну и пожалуйста.

Так же и с зарплатой: я, как руководитель, знаю, какие у меня возможности, далее я смотрю на запросы со- трудников. Этот знает, что он стоит дорого, эти счита- ют себя середнячками, эта и эта согласны на минимум. Хорошо. Аналогично вношу коррекции, убеждаю в единственности выбора — и мы дружно работаем. У сотрудников теперь — «правильные» зарплаты.

Кстати, и в личной жизни то же самое: один че-

ловек претендует на ваше внимание раз в месяц

223

и совместного обеда в ядовитом фаст-фуде хватит ему далеко и надолго. Другому же надо платить пятью телефонными разговорами в неделю, а так- же дарить ей цветы (но не какие-нибудь там аст- рочки!). Ну а третий не пойдет к вам ни на ка- кую иную зарплату, кроме как соответствующую должности «вместе и навсегда».

И, как в бизнесе, очень важен первый момент пе- реговоров об оплате: как отношения начались, так они и пойдут. Уменьшить расходы (материальные и душевные) вам уже вряд ли позволят. Все это, однако, не отменяет и общих принципов (есть же тарификационная сетка на госпредприятиях!). Помните французское: «Если вы не водите жену каждый уик-энд в дорогой ресторан, то не имеете права требовать от нее верности»? Впрочем, это Франция — там и зарплаты другие…

Управление трудовым поведением, или Как зарплата влияет на работу?

Третья функция зарплаты — это управление трудовым поведением. Если вы сформулировали перед сотрудни- ками их задачи и даже отдали конкретные распоряже- ния, это еще вовсе не значит, что теперь все будет вы- полнено качественным образом и в срок. Необходимо:

üпривлечь внимание сотрудника к тем зада- чам, которые перед ним ставятся,

üзамотивировать на их выполнение,

ü надо сделать работника управляемым

впринципе! —

иполитика зарплаты здесь может решить очень многое.

Если вы руководитель и хотите, чтобы сотрудник рабо- тал больше (качественнее, внимательнее, быстрее), у вас есть веер вариантов.

Вы можете повысить ему зарплату, чтобы он…

∙Например, зарплата едва покрывает прожиточный мини- мум и ему приходится «крутиться», чтобы выжить. Вы даете ему деньги — у него освобождается время и силы — он начинает работать лучше.

Вы можете пообещать повысить ему зарплату, если он…

∙У него есть время и силы работать лучше, и этот сыр его замотивирует.

Вы можете пообещать понизить ему зарплату, если он не…

∙ Товарищ боязливый, а за работу держится.

Вы можете понизить ему зарплату, для того чтобы он…

∙Сотрудник к работе привязан и не уйдет, а сейчас ему денег, похоже, слишком много и он не напрягается. Зна- чит, стоит напрячь.

Ивсе это может сработать. А может не сработать ниче- го, потому что сам уровень зарплаты на работу сотруд- ников прямо не влияет, и принцип системности предла-

гает нам внимательнее посмотреть на еще один элемент во всем этом взаимодействии, а именно — на личность работника. Принципиально важным оказывается понять, что это за человек, каков его психоло- гический портрет, каковы его ценности и цели.