211

Сказка о кадровой политике и цивилизованных странах

На некоторой фирме, в некоторой организации, сразу или попозже, поскольку не встроился или потому что расслабился, но вот один из сотрудников начал допус- кать промахи, ошибки, его работа перестала быть удов- летворительной. Что делать? Делать нечего, плохой ру- ководитель сотрудника — бьет, сильный — поддержи- вает. Но если это не помогает, далее народная сказка сказывается по традиционному сценарию:

üработника предупреждают,

üпотом строго предупреждают,

üнаконец, проклиная в душе, делают последнее ки- тайское предупреждение.

После чего, как правило разругавшись, увольняют.

Так вот, в цивилизованных странах, а также на эффективном предприятии поступают по-друго- му: вам помогают, вам улыбаются и вас под-

держивают — до последнего дня. До тех пор, пока не уволят. Там не ругаются и не предупреждают, зная, что ни знаний, ни бодрости в работе это не прибавляет. Вас будут пасти, инструктировать, обучать и прилажи- вать к вашему месту,

∙зная, что это дешевле, чем после переучивать и разбираться в конфликтных ситуациях,

но если вы нужный уровень в конце концов не проде- монстрируете, вас поблагодарят и без всяких бесед уволят.

213

А то, что на его место придет такой же, но ко- торого теперь надо обучать и вводить в кол- лектив, — не учитывается. Ну, это вроде как естественные издержки.

На эффективном же предприятии, сколько бы ни было к работнику претензий, его не уволят, пока не найдут на его место более достойного кандидата.

∙Ты плохой, но лучше тебя пока нет — значит, мы с тобой работаем.

Точнее, там просто считают: если предприятие с такими кадрами становится нерентабельным (ну нет нормаль- ных людей в этом колхозе, все мужики спились!), это предприятие закрывают, а кормушку для спивающихся алкоголиков из него не делают.

Что любопытно, при такой политике деньги даже на благотворительные программы появляются!

Практикум: курс «Успешный сотрудник»

Я давно наблюдаю за людьми, которые при- ходят ко мне на работу. Одни из них —

я называю их problem enmeshers — обладают потрясающей способностью безнадежно за- путать любой, самый простой вопрос. Таких мне не надо. Другие — это problem multiplicators — из одной задачи делают десять

и работают с их решением слишком долго. Таких мне тоже не надо. Третьи — problem escapers — невероятно талантливы в уме- нии избегать любых заданий и любой ответ- ственности. И этих мне тоже не надо. Есть, наконец, те, кто умеет реально рабо- тать и решать проблемы — problem solvers1, но мне их попадалось не более десятой час-

ти. Вот таких сотрудников я и хочу ви- деть2.

Запрос реального бизнесмена

Если вы хотите, чтобы вас не увольняли, чтобы увольняли не вас,

чтобы вас ценили и предлагали вам все более достойные занятия,

если вы поставили своей задачей сделать из себя успешного сотрудника,

то вам в этом могут помочь следующие задания. Зада- ния, которые вы даете себе сами и которые делаете до тех пор, пока выполнение их не станет для вас при- вычным и понятным.

1От англ. — «to enmesh» — «опутывать», «to multiply» — «умно-

жать», «увеличивать», «to escape» — «избегать», «вырываться», «to solve» — «решать проблему».

2Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е.. Психология бизнеса. — М.:

АРМАДА, 1998. С. 290.

215

Ответственность за результат. Работа сделана, ко-

гда она сделана. «Я сказал, чтобы; я передал; я зво- нил...» — это действия, но еще не результат. Поэтому, получив задание, сразу определи для себя критерии, как ты узнаешь, выполнено задание или нет. И сними с себя это задание не тогда, когда в работу вложено много усилий или ты перебросил ее на других, а когда работа — сделана.

Идеальный исполнитель. Пусть твое Я работает не на «умно или нет мне дали распоряжение», а «как данное распоряжение выполнить максимально быстро и пол-

но?».

Мой босс — в моей душе. Представь, что твой босс по- селился у тебя в сознании. Его распоряжения стали твоими, его желания — твоими, его мечты — твои. Ты не просто идеальный исполнитель, ты еще и тот, кто предвосхищает мысли и распоряжения босса, кто сни- мает с него работу руководить тобой.

Учеба. Чему ты мог бы научиться сегодня? Чему ты научился сегодня? Сколько времени ты уделил сегодня на учебу? За счет чего?

Объяснение неудач — 1. В течение рабочего дня отме- чай все моменты, когда кто-то из твоих коллег или ру- ководства занимался объяснениями своих неудач, то есть перекладыванием ответственности на других и об- стоятельства. Сколько на это ушло времени? Был ли другой, попутный этому ущерб?

Объяснение неудач — 2. В течение рабочего дня отме- чай все моменты, когда ты занимался объяснениями своих неудач, то есть перекладыванием ответственности на других и обстоятельства. Хотя бы — мысленно.

Анализ неудач. Проанализируй каждую из происшед- ших неудач, и в первую очередь — все свои действия, включая мысли и душевный настрой. В чем твоя ответ- ственность за неудачу? Построй в душе другую подроб- ную последовательность действий, ведущих тебя к уда- че в аналогичной ситуации.

Ущемление личных прав. В течение рабочей недели отмечай все моменты, когда кто-то из сотрудников (или ты) переживал ущемление своих личных прав (напри- мер, "А почему это должен делать я?"). А как бы он реагировал, если бы самым большим его желанием бы- ло бы — помочь фирме?

Недовольные обсуждалки. В течение рабочего дня от-

мечай все моменты, когда у тебя в контактах с сотруд- никами и руководством возникало желание спорить, критиковать, обсуждать и предлагать что-то свое (ко- нечно, лучшее). Проанализируй и просчитай (в $) весь объем ущерба, причиненного фирме каждым фактом этих твоих действий.

Глядя на свое окружение, отмечай обиды, возмущения и брюзжалки "все плохо", научись переформулировать

их в конструктивные предложения к претворению в жизнь.

Как подать идею. Подумай и сообрази, что на фирме можно улучшить. Славно. А теперь сообрази, каким са- мым оптимальным (в частности, недорогим для фирмы)

образом твою идею можно было привлекательно подать для других сотрудников и руководства?