53. Департаментизация организационных структур

Департамент– отдел в организации.

Департаментизация – процесс организационного обособления схожих работ и их исполнителей вместе.

Типы департаментизации выделяют на основе критериев ресурса и результата. Эти типы используются в различных вариантах организационных структур.

Виды департаментизации:

Квадранты матрицы отражают развитие организационных структур управления. Их эволюция заключается в следующем: Развитие идет от структур, не имеющих четкой специализации ни по одному из критериев.

В дальнейшем приоритет отдается ресурсному подходу, т.к. предприятие ориентируется на оперативное управление, эффективное использование ресурсов и получение прибыли. Потом происходит переориентация на конечные цели, т.е. потребителя (структуры третьего квадранта занимают промежуточное положение. Поэтому они учитывают оба признака классификации). И, наконец, четвертый квадрант характеризуется одним критерием – достижение высокого результата в виде эффективного обслуживания сегмента рынка или категории потребителей.

54.Хар-ка механистич и органической организац-х структур

В механистич структуре проблемы и задачи, с кот-ми сталкивается орг-ция,в целом разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто это его задача-предмет субконтракта.

Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента этой системы точно определены.

Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали,т.е м/у начальником и подчиненным.

Производственная деят-ть и поведение персонала регламентируется инструкциями и решениями руков-ва.

Д/управления исп-ся простая система контроля,где инф-я поступает снизу вверх,подвергаясь последовательному усилению.

Механистич структура подходит д/организаций, действующих в условиях,кот-е меняются довольно медленно.

Существует 2 типа органических структур:проектные и матричные.

1)проектная орг-ция-временная структура,создаваемая д/решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников орг-ции д/осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен,команда распадается.

Ее основное преимуществов том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи.

2)матричные структуры-вариант проектной организации. В ней члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в кот-х они работают постоянно.

Основной недостаток матричной структуры-ее сложность. Очень много проблем возникает наложения вертик-х и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия.

55.Хар-ка традиционных функциональных орг структур

Функциональная орг структура (традиционная, классическая). Ее создание сводится к группировке персонала по тем широким задачам, кот-е они выполняют. Конкретные хар-ки и черты деят-ти того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деят-ти всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании-отделы произв-ва, маркет-га и финансов.

Если размер организации или отдела велик,то функциональные отделы можно разделить на более мелкие функциональные подразделения.

Функциональную орг структуру целесообразно использовать в орг-циях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

Преимущества:

-стимулирует деловую и профессиональную специализацию

-уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях

-улучшает координацию в функциональных областях

Недостатки:

-возрастает возможность конфликтов м/у функциональными областями

-цепь команд от руководителя к исполнителю в большой орг-ции становится слишком длинной

56.Хар-ка дивизиональных орг структур

В соотв-вии с ней деление орг-ции на элементы и блоки осущ-ся видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды.

1) Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

При этом типе структуры фирмы увеличивают ассорт-т производимой и реализуемой продукции. В орг-ции созд-ся отделения по основному продукту. Полномочию по руководству произв-вом и сбытом к-либо продукта передаются одному руководителю.

2) Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Используются по месту расположения подразделений орг-ции (напр, сбытовые структуры крупных фирм).

3) Структура, ориентированная на потребителя, дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.Все подразделения орг-ции группируются вокруг определенных групп потребителей.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

57.Хар-ка адаптивных организационных структур

Адаптивная структура-организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде, и тем самым принципиально отличающаяся от механистической (или бюрократической) структуры. Называется также органической структурой.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, а также методов) отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации:

1)проектная орг-ция-временная структура,создаваемая д/решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников орг-ции д/осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен,команда распадается.

Ее основное преимуществов том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи.

2)матричные структуры-вариант проектной организации. В ней члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в кот-х они работают постоянно.

Основной недостаток матричной структуры-ее сложность. Очень много проблем возникает наложения вертик-х и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия.