26. Принципы формирования рабочих команд

3 принципа формирования команд:

1. по квадрам. В команду должны входить представители одной квадры, причём в зависимости от целей команды необходимо использовать различные квадры. 4 квадры одна за другой развивают какую-либо идею.

В 1-ой квадре, квадре теоретиков, идея зарождается в виде концепции (альфа- квадра)

2-ая квадра (бета)- квадра практиков, они пытаются реализовать на практике концепцию первой квадры.

3 квадра (гамма)- квадра критиков, они видят слабые стороны в реализации идеё и начинают критиковать действительность.

4 квадра (дельта) –реализует на практике критические замечания, предложенные 3-ей квадрой.

2. формирование команды на основе ассиметричных отношений между представителями смежных квадр. При этом необходимо взять 2-х типов из 1-ой квадры и 2-х из другой с отношениями социального заказа и социального контроля. И кроме того в данной группе будут дуальные отношения.

3. формирование с учётом гармоничности структуры психологических ролей. 16 социотипов будут выполнять 3 типа ролей: познавательные, эмоционально-коммуникативные, практические. Соотношения между ними должны быть 1:2:3.

Таблица распределения максимальных ролей в команде в соответствии с социотипами

Компонент совместной деятельности	Роль психологии	Социотип
познавательный	- новичок со свежим взглядом - “совестник”	ИЛЭ, ЛИЭ ЛИИ, ИЛИ
эмоционально-коммуникативный	- “разведчик ресурсов” - “душа группы” - “доводчик”	ИЭЭ, ЭИЭ СЭИ, ИЭИ ЭИИ, ЭСИ
практический	- “председатель” - “оформитель решений” - “практик- организатор”	СЛЭ, ЛСЭ ЭСЭ, СЭЭ ЛСИ, СЛИ

27. Этапы управления трудовыми ресурсами

Этапы управления включают 2 блока:

1. этапы формирования трудовых ресурсов, т.е. работа с персоналом на рынке труда с целью формирования коллектива, способного реализовать стратегию фирм. Это

- планирование

-набор

-отбор

определение заработной платы и льгот

2. Этапы развития трудовых ресурсов- повышение кадрового потенциала фирмы

-адаптация

-оценка

-обучение

-перемещение

Планирование- определение численности персонала с различной степенью динамизации. Можно рассчитывать численность укрупнено, а можно детализировать по категориям работников и подразделениям. Дополнительно определяется профессионально-квалификационная структура персонала. Плановая численность сравнивается с фактической. Разница определяет объём работы по набору персонала и по профессиональной переподготовке.

Набор- предполагает создание резерва кандидатов на вакантные должности, при этом используется внутренний и внешний набор. Внутренний осуществляется за счёт собственных кадров, привлечения ранее работавших, а также родственников и знакомых. К внешним источникам относятся объявления в газетах, использование Интернета и кадровых агентств. Предприятия должно использовать оба источника, из соотношение должно зависеть от стадии жизненного цикла организации. На стадии роста рекомендуется внутренний источник, а на стадии кризиса- внешний.

Отбор- выбор единственного кандидата из резерва. К методам отбора относятся: собеседование, тестирование, использование испытательного срока, центров оценки. Собеседование является наиболее распространённым и деловым способом. Недостатки- субъективность оценок. Для преодоления этого недостатка рекомендуется проводить несколько собеседований с различными интервьюерами, а также использовать стандартный опросник.

Заработная плата и льготы:

Заработная плата направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Помимо зарплаты организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли “мелкими привелегиями”.

Адаптация- процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях.

Оценка- следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому.

Обучение- подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности. Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем. Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответную реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или ротации кадров.

Перемещение- повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.