4. Методы аттестации персонала

Основой продвижения сотрудника по службе зачастую является оценка его деятельности, полеченная в процессе аттестации, либо каким-то иным способом (например в вузе конкурентные выборы).

Именно на основе аттестации делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях его продвижения либо о нецелесообразности продвижения. В западных фирмах эти данные заносятся в инвентаризационную карту сотрудника, содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности и на предшествующих местах.

Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранения его в прежней должности цель аттестации может быть.

- вскрытие резервов повышения эффективности его работы

- определение величины вознаграждения

- решение вопроса о повышении квалификации, её формах и методах и д.р.

На практике существуют 2 основных подхода к аттестации.

Один подход состоит в контроле за деятельностью работника и её оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе.

Второй подход делает акцент не поиск путей совершенствования работы человека.

В 1-ом случае аттестация осуществляется членом экспертной (аттестационной) комиссии, наделёнными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчёта и вынесением решения (приговора).

Во 2-ом случае её проводит непосредственный руководитель.

Успех аттестации предопределяется прежде всего объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, чёткостью критериев и показателей оценки.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть качественными и количественными, причем последние могут выражаться как в реальных величинах, так и в условных баллах.

Основой оценки квалификации работника является производственный стаж. Деловые качества количественной оценке не подлежат.

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определёнными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Быстрое изменение требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы их аттестация проводилась не реже одного раза в 3-5 лет.

Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение аттестации в 3 этапа.

1. Подготовительный (составляются списки работников, подлежащих аттестации, график её проведения в подразделениях, утверждаются правила, критерии и составы аттестационных комиссий). Аттестационная комиссия состоит из председателя (один из заместителей руководителя организации) секретаря и членов низовых руководителей и специалистов.

2. Этап проведения аттестации – рассмотрение документов и заслушивание информации о работе и достижениях сотрудника

3. Итоговое решение принимается путём голосования, по итогам разрабатывается план мероприятий (кадровые перестановки, повышение окладов).

III. Рассмотрим для сравнения практику аттестации принятую в Японии. Она связана обычно с составлением «Матрицы перемещений», в которой находит своё отражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности немедленно или через определённый период занять новую должность.

Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изучения личных данных сотрудников: образования, семейного положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности, главных интересов, черт характера, итогов предшествующих оценок.

Далее происходит экспертная оценка анкет заполненных самим сотрудником, его руководителями и подчинёнными. Анкеты включают сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать решения, принимать решения; о прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и развитости 24 основных черт характера, среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность и т.д.

После этого аттестуемый выполняет письменное задание: разрабатывает проект какого-либо документа или делового письма. И наконец, он держит устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные темы.

Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека абсолютно невозможно, поскольку никто не может преодолеть субъективизм в подходах к людям.

Важной особенностью западного менеджмента является не только оценка подчинённых руководителями, он и руководителей подчинёнными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу». Иногда с этой целью практикуется «политика открытых дверей», когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может пожаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя.

Одновременно руководителей оценивает высшее руководство, и таким образом, они находятся под двойным прессом. Такая оценка происходит обычно с помощью системы баллов или средневзвешенного процента реализации целей, стоявших перед руководителем в отчётном периоде.

Особого внимания заслуживает судьба неперспективных сотрудников

1. Для руководителей и специалистов, чей потенциал исчерпан, но которые могут принести организации большую пользу, всё более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры.

В качестве формы горизонтальной карьеры следует сказать о «карусели», т.е. временном переходе работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять другие функции. Это позволяет человеку «встряхнуться», получить новые знания и навыки, укрепить уверенность в себе и в последствии работать более эффективно. Иногда человек в результате этого может начать и новую вертикальную карьеру.

В европейских и американских фирмах участие в карусели добровольно. В Японии «карусель» обязательна для молодых специалистов, только пройдя её можно рассчитывать на продвижение вверх.

Другой разновидностью карусели является обогащение труда, существующее во многих фирмах. Например, участие специалиста в работе различных творческих групп.

К обогащению труда можно отнести также чередование видов работы, выполняемых на одном месте; временное назначение на более высокую должность; присвоение более высокого разряда или категории; представление возможности занятия научной работой и другие формы; курсы, семинары и т.д. Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, совмещение профессий и д.р.

Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не вписывающиеся в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг. Вместе с тем в западных фирмах, Японии стараются сделать всё, чтобы оно было связано с наименьшими потерями, вплоть до подбора нового места внутри организации или переквалификации.

Увольнение (так как эта процедура морально тяжела) осуществляют специально подготовленные менеджеры (парни-убийцы), получающие повышенный оклад, оно сопровождается специальными процедурами, в т.г. «прощальной беседой» (успокоить и подбодрить, обещать всяческую помощь).

В последнее время на западе получила распространение такая практика расторжения трудового договора как аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы фирмы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счёт фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик разрабатываются различные варианты трудоустройства, поиска новой работы. Для решения этой проблемы установлен оптимальный срок – до 1 года.