2. Организация набора кадров

Процесс набора кадров, или найма, осуществляется в несколько этапов:

1. На предварительном этапе происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции, необходимые в данный момент для организации. Эти функции задаются так называемой профессиограммой т.е. описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность (или моделью этой должности).

2. Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска и вербовки (например в вузах, через объявления и другие методы).

3. После вербовки происходит первичное изучение информации о претендентах, позволяющее отсеять до 80% из них, а для оставшихся выбрать способы их дальнейшей проверки.

Так, во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии, заявлении о приёме на работу.

Рабочие, желающие, например, поступить на заводы компании «Хонда» в США сначала пишут сочинение о том, как предполагаемая работа соотносится с их жизненными целями и способствует их реализации, и лишь после его оценки специалистами допускаются к основным испытаниям.

4. В целом перед предварительным этапом стоит задача максимально сузить круг претендентов, с тем чтобы с оставшимися проводить более тщательную работу, которая получила название селекция кадров.

В её рамках происходит сопоставление качеств кандидатов и требований, предъявляемых к ним должностью, сравнение их между собой, в результате чего происходит выбор лучшего.

Селекция проводится с помощью таких методов, как интервью, углубленные беседы, анализ рекомендательных писем, собеседования, тестирования. Тестами проверяется пригодность претендента для решения тех или иных проблем, профессиональный уровень в конкретных сферах деятельности, наличие интереса к предстоящей работе.

Наиболее надёжные методы – тесты, специальные виды испытаний, а так же анализ анкет и автобиографий.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1. Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов.

2. Обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

13.3. Адаптация работников

После зачисления на должность начинается задействование (использование) сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого. Там непосредственный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Это даёт человеку избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

В процессе введения в должность нового сотрудника знакомят с организацией и обстановкой в ней, подробно излагают требования, наиболее распространённые ошибки. Сообщают о людях, с которыми придётся работать, особо выделяя как тех, у кого трудный характер, так и тех, у кого можно попросить совета.

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, т.е. его приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде.

Выделяют 3 вида адаптации: прфессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, её тонкостей, специфики, необходимых навыков, приёмов, обусловленных техникой технологий производства, способов принятия решений. Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка его направляют на курсы или прикрепляют наставника (этот вариант является предпочтительным). Он помогает быстрее входить в работу в процессе её выполнения.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д. особых сложностей не представляет и в большей степени зависит от здоровья человека.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями (сложностями), особенно трудна она бывает для руководителей:

- прежде всего может иметь место несоответстрие руководителей и новых подчиненных по уровню. Если руководитель окажется на голову выше коллектива, последний не будет воспринимать его требования.

- другой проблемой является нахождение общего языка, ибо поначалу у обеих сторон отношения в большинстве случаев настороженные. Поэтому требуется определённое время, чтобы она исчезла.

- кроме того, возникают сложности, связанные с сопоставлением нового руководителя с его предшественником, его личными и профессиональными качествами, стилем и методами работы.

Процесс вхождения руководителя в коллектив облегчается рядом условий, среди которых можно выделить следующие:

1. Предварительное изучение будущих подчинённых, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей.

2. Утверждение себя с первых дней человеком решительным, но осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако устраняющим серьёзные помехи в работе, мешающим коллективу.

3. Внимательное отношение к мнению и предложениям подчинённых.

4. Не избегать поддающимся влиянию нечистоплотных людей (например подхалимов, доносчиков и т.д.).

В период социально-психологической адаптации любого новичка могут подстерегать многие разочарования. Это обманутые ожидания быстрого успеха, недооценка своего опыта, теоретических знаний, отсутствие должного уважения к нему и его знаниям со стороны членов коллектива.

Виновником здесь может быть и он сам, а также первый руководитель (особенно некомпетентный безразличный к подчиненным).