13.2. Організаційна ефективність
Дж. Кэмпбелл і його колеги запропонували список з 39 індикаторів, що визначають, на їхню думку, що вичерпує набір мислимих вимірників організаційної ефективності. Р. Е. Куин і Дж. Рохрбауч цей список проаналізували з метою можливості виділення певних зразків або груп індикаторів. Оскільки 39 індикаторів - це занадто багато для практичного використання в організаціях, автори роботи намагалися знайти більше ощадливий спосіб ідентифікації ключових факторів ефективності.
Деякі організації вважаються ефективними, якщо вони схильні до змін, відрізняються адаптивністю й органічною цілісністю, у них ні асортименти продукції, ні організаційна форма занадто довго не стоять на місці. Інші організації вважаються ефективними, якщо вони стабільні, передбачувані й механічно цілісні. Континуум цього виміру простирається від організаційної багатогранності й пластичності на одному краї до організаційної неколебимости й довговічності - на іншому.
Другий вимір відокремлює критерії ефективності, які підкреслюють внутрішню орієнтацію, інтеграцію і єдність від критеріїв, асоційованих із зовнішньою орієнтацією, диференціацією й суперництвом. Тобто деякі організації бачаться ефективними, якщо вони мають характеристики внутрішньої гармонії. Судження про ефективність інших відповідає тому, наскільки фокус їхньої діяльності настроєний на взаємодію або конкуренцію поза їхніми власними границями.
Обоє виміру утворять чотири квадранти, кожний з яких являє собою чітко помітний набір індикаторів організаційної ефективності. Взаємозв'язок вимірів ілюструється мал. 13.2, на якому позначені індикатори ефективності визначають, що саме люди цінують у показниках діяльності організації. Ці чотири групи критеріїв визначають стрижневі цінності, по яких виноситься судження про організацію.
Самим примітним у названих чотирьох стрижневих цінностях є їхня протилежність або конкуруючі допущення. Стрижневі цінності, що лежать на різних краях кожного континуума, відкидають один одного, тобто гнучкість протистоїть стабільності, внутрішня орієнтація – зовнішньої спрямованості. У результаті обоє виміру формують квадранти, що заперечують один іншої й конкурують один з одним по діагоналі. Рознесення цінностей по конкурентним і конфронтуючої один іншому квадрантам і одержало назву описуваної на мал. 13.2 моделі – рамкова конструкція конкуруючих цінностей.
Кожному квадранту на мал. 13.2 дане позначення, що визначає його найбільш примітні характеристики, – клан, адхократия, ринок і ієрархія.
Рис. 13.2. Рамкова конструкція конкуруючих цінностей
Назви квадрантів були обрані не випадково, вони взяті з наукової літератури, у якій пояснюється, як із часом різні організаційні цінності асоціюються з різними формами організацій.
Ієрархічна культура. Самий ранній підхід до трактування організації в сучасну епоху базувався на роботі німецького соціолога М. Вебера. Аж до 1960-х рр. фактично в будь-якій книзі по менеджменті й організаційних науках приймалося допущення, що ієрархія, або бюрократія Вебера, є ідеальна форма організації, оскільки вона приводить до стабільного, рентабельному, у високому ступені однаковому випуску продукції й наданню послуг. Беручи до уваги відносну стабільність зовнішнього оточення, можна було інтегрувати й координувати завдання й функції, підтримувати однаковість продукції й послуг, тримати під контролем робітників і виконувані роботи. Ключовими цінностями успіху вважалися чіткі лінії розподілу повноважень по прийняттю рішень, стандартизовані правила й процедури, механізми контролю й обліку.
Критеріями ефективності, які найбільше високо цінуються в ієрархічній культурі, є рентабельність, своєчасність, плавне функціонування й передбачуваність. Домінуючий теоретичний постулат діяльності, що визначає рух організації до успіху, полягає в тому, що контроль сприяє рентабельності (виключає втрати й утворення надлишків) і, отже, досягненню ефективності. Наприклад, ієрархічні організації, начебто податкового керування, уважаються результативними, тільки якщо вони домагаються цих домінантних характеристик. Ми не хочемо гнучкості в податковому керуванні, ми хочемо безпомилкового забезпечення русла рентабельності.
Ринкова культура. Інша форма організації стала знаходити популярність наприкінці 1960-х рр., у міру того як організації усе більше виявлялися перед особою нових викликів конкуренції. Вона опиралася на інший набір основних допущень, чим ієрархія, і значною мірою базувалася на роботі О. Уильямсона, Б. Оучи і їхніх колег. Спеціалізуючись на вивченні організацій, ці вчені встановили альтернативний набір видів діяльності, що, як вони затверджували, може служити фундаментом для забезпечення організаційної ефективності. Найважливішими вони вважали операційні витрати.
В основному увагу ринкової культури фокусируется на операціях із зовнішніми клієнтами, включаючи постачальників, споживачів, підрядників, ліцензіатів, професійні союзи, органи правового регулювання й т.д. На відміну від ієрархії, де внутрішній контроль підтримується правилами, спеціалізованими завданнями й централізованими рішеннями, ринок працює, насамперед використовуючи механізми ринкової економіки й у першу чергу монетарний обмін. Тобто головний фокус ринку настроєний на проведення операцій (обмінів, продажів, контрактів) з іншими клієнтами з метою досягнення конкурентної переваги. Прибутковість, підсумкові результати, чинність у ринкових нішах, розтяжні цілі й безпечні споживчі бази є головними установками бізнесу організації.
Критерії ефективності, найбільше високо ценимые в ринковій культурі, – це досягнення цілей, випередження суперників у конкурентній боротьбі, збільшення ринкової частки й знаходження гідні наслідування рівнів обороту фінансів. Домінуюча робоча теорія, що направляє успіх організації, полягає в тому, що конкуренція створює стимули до досягнення більше високих рівнів продуктивності й, отже, більше високого рівня ефективності.
Кланова культура. Третя ідеальна форма організації представлена на мал. 13.2 верхнім лівим квадрантом. Вона називається кланової, тому що нагадує організацію сімейного типу. Форми кланового типу перейняті поділюваними всіма цінностями й цілями, згуртованістю, співучастю, індивідуальністю й відчуттям організації як «ми». Вони більше схожі на більші родини, чим на об'єкти економічної діяльності. Замість правил і процедур ієрархії або конкуруючих прибуткових центрів ринку типовими характеристиками фірм кланового типу є бригадна робота, програми залучення найманих робітників у бізнес і корпоративні зобов'язання перед ними.
Основні базисні допущення в клановій культурі полягають у тому, що із зовнішнім оточенням найкраще впоратися, організувати бригадну роботу й піклуючись про підвищення кваліфікації найманих робітників; що споживачів найкраще сприймати як партнерів; що організація діє в бізнесі, що створює для робітника гуманне зовнішнє оточення, і що головне завдання менеджменту полягає в делегуванні найманим робітникам повноважень і полегшенні умов їхньої участі в бізнесі, у прояві відданості справі й відданості організації.
Успіх визначається в термінах здорового внутрішнього клімату й турботи про людей. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у бізнесі й згода.
У клановій культурі до найбільше высокоценимым критеріїв ефективності ставляться: згуртованість організації, високий рівень моралі й задоволеності найманих робітників умовами праці, розвиток людських ресурсів і бригадна форма роботи. Домінуюча в цьому типі культури робоча теорія полягає в тому, що залучення в бізнес і участь найманих робітників у прийнятті рішень сприяють довірчості й обов'язковості. Удоволені умовами праці наймані робітники й забезпечують ефективність.
Адхократическая культура. Адхократия (лат. ad hoc – з нагоди) і визначає якусь тимчасову, спеціалізовану, динамічну організаційну одиницю. Більшість людей виконують свої обов'язки в складі адхократической цільової бригади або комітету, які розпускаються, як тільки виконана поставлене завдання. Адхократии те саме що тимчасові структури. Їх характеризують як «намети, а не палаци», тобто структури, які можна швидко реконфигурировать, тільки-но виникнуть нові обставини. Головна мета адхократии - прискорювати адаптивність, забезпечувати гнучкість і творчий підхід до справи в ситуаціях, для яких типова невизначеність, двозначність і (або) перевантаження інформацією.
Адхократическую організацію часто можна виявити в таких напрямках бізнесу, як аерокосмічна індустрія, розробка програмного забезпечення, високопрофесійні консультаційні послуги й кіновиробництво. Найважливішим викликом, перед яким виявляються подібні організації, є необхідність виробництва новаторської продукції й послуг, так само як і швидка адаптація до нових можливостей. На відміну від ринку або ієрархії, адхократия не використовує централізовану владу й авторитарні взаємини.
Успіх означає виробництво (надання) унікальних і оригінальних продуктів і (або) послуг.
В адхократической культурі як домінантні критерії ефективності найбільше високо цінуються нова продукція, творче рішення проблем, ідеї на передовому рубежі знань і ріст на нових ринках. Лежача в основі цієї культури теорія полягає в тому, що новаторство й нові ідеї створюють нові ринки, нових споживачів і нові сприятливі можливості. Саме такі результати сполучать у собі базові індикатори рентабельності.
У наукових працях, присвячених аналізу взаємозв'язків між структурою й продуктивністю, звичайно рівняються структури високо- і низкопроизводительных організацій. Високі організаційні результати пояснюються відповідністю між певними параметрами дизайну і якимось ситуаційним фактором, наприклад, розміром організації, використовуваної в ній технічною системою або динамікою її оточення.
Однак у дослідженні, проведеному П. Хандваллой, виявлено, що ефективність організації залежить від взаємозв'язків між різними проектними параметрами, інакше кажучи, від використання різних параметрів відповідно до якоїсь логічної або інтегрованої схеми.
Розглянуті дослідження дають підстави зробити два важливих висновки із приводу структурної ефективності.
1. Це гіпотеза конгруентності (погодженості): ефективне структурування вимагає відповідності ситуаційних факторів і параметрів дизайну. У дослідженнях досить докладно вивчаються зв'язки між дизайном організації й ситуацією. Успішна організація проектує свою структуру з урахуванням ситуації.
2. Це гіпотеза конфігурації: ефективне структурування вимагає внутрішньої послідовності проектних параметрів. Успішна організація розробляє логічну конфігурацію параметрів дизайну.
У тому випадку, коли головні ситуаційні фактори організації, наприклад, її розмір, з одного боку, і технічна система - з інший, не припускають використання несумісних один з одним проектних параметрів, те даної гіпотези не суперечать один одному. У противному випадку організації прийде пожертвувати відповідністю ситуації на користь логіки внутрішньої структури, якщо вони того вимагають. Якщо ні, то організація просто вибере найбільш адекватної ситуації структурну конфігурацію.
Для організації ситуація не є чимсь зовсім непідконтрольним. Тобто організація може вибирати не тільки параметри дизайну, але й деякі аспекти ситуації: вона проектує власну технічну систему; вирішує, чи прагне вона до укрупнення розмірів або воліє залишатися малої; можливо, вона тяжіє до стабільного або, навпроти, динамічному зовнішньому середовищу. Групувати можна також і ситуаційні фактори.
Даний висновок дозволяє об'єднати дві гіпотези в одну гіпотезу розширеної конфігурації: ефективне структурування вимагає послідовності між параметрами дизайну й ситуаційних факторів.
Для розуміння сутності економічних параметрів ефективності необхідно розглянути питання оцінки результативності діяльності організації.